读《跟我们做流程管理》、《跟我们学建流程体系》，把一些我认为的重要的地方摘录下来。
理解流程管理
把握流程的本质
把握流程本质的关键点在于分析并找到流程对于客户及公司的价值，对于客户的价值来源于客户需求的分析，对于公司的价值来源于公司的战略及经营目标。在分析流程目的的时候，我们会发现在多目标之间，流程需要进行平衡、取舍并排出不同的优先次序，这个权衡的过程实际上就是流程与战略进行对接的过程，一旦根据战略确定了正确的流程价值取向，就可以通过有效地运行流程将公司的战略实实在在地贯彻下去并能够创造出预期的市场竞争力。
抓住流程管理的重点
任何管理理论或者方法都有其适用条件，有两面性，只有在合适的环境下使用才可以充分地发挥它的作用，否则有可能适得其反。在流程管理实践中容易产生一个错误的认识：凡事皆流程，眉毛胡子一把抓。
什么样的流程才需要管理？我觉得至少要具备两个条件：一是要具备可管理的条件，或者说流程到了可以管理的级别；二要具备管理的价值，有合适的投资回报。
流程从导入期进入成长期是流程管理介入的好时期，这个时候要掌握流程管理的度，要适度管理，把握规范和灵活的平衡。我们建议在流程的关键节点及流程的粗线条上进行管理，而不要细到每一个活动及每一个步骤。
在流程进入成熟期之后的阶段是流程管理施展拳脚的好时机。运用流程管理工具将日渐成熟的业务转变成标准化、规范化的操作，并把最佳的实践经验固化下来，提高业务运作的效率与效果。通过流程优化或再造来提高成熟业务的运营绩效，以充分适应竞争需求。
管理工作的投资回报是比较难计算的，由于管理工作的价值是间接的，而且相对比较难以量化。虽然如此，从事流程管理，一定要牢固树立投资回报的理念。
回归到流程管理的最终目的上，你会发现一些流程本身就没有存在的必要，也有相当多的流程根本不需要做制度化管理，完全可以通过人、文化、考核、培训等方式去解决。
具备可管理价值的流程应符合以下原则：
（1）流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部门的流程。
（2）流程的参与人越多越值得管理。
（3）流程发生的频率越高越值得管理。
不要把流程仅仅看成是活动流
流程的目标是流程设计与管理的出发点与目的点，所有的活动都是围绕目标而展开的。流程管理就是要最大化保留和增加增值活动，去除和减少不增值活动。
理论上，我们会说客户愿意付费的活动就是增值的。但这个解释可操作性不强，我们认为增值的活动就是流程目标导向的活动，有利于流程目标实现的活动，反之则是不增值活动。
理论上，流程以事为导向，好的流程不需要考虑人的变化。
对岗位人员的素质要求不一也会影响流程的设计，如果岗位设置要求就是高素质的熟手，流程也会相对简单；相反，如果岗位人员素质要求低，则流程相对会复杂。
大家在设计一个流程的时候，要考虑配备与活动相匹配的人。如果找不到合适的人，证明活动的设计是不可取的。
对于机械化、自动化程度高的流程，与活动流关系最密切的是设备，活动流的设计及优化都是与设备的选型与改造紧密相连的。
对于更依赖于人的企业，流程的自动化程度、智能化程度就依赖于活动流是否能够与IT系统有效的融合，尤其是成熟的流程，有规律可重复的、规则清晰的活动可由信息系统自动执行，并通过信息流的集成处理，为操作者提供充足的信息支持。
流程中存在大量的沟通问题就出在没有为流程的活动流设计好相匹配的信息流，如果流程中信息流得到了很好的设计，信息能够及时地传递到需使用的人那里，沟通就会仅仅限于流程的异常情况，沟通工作会大幅度下降。
所以，在做流程设计的时候一定要为每一个流程配备好信息流，需要哪些信息，从哪里获得，以怎样的方式展示等。
信息流设计其中非常重要的是将流程中的知识、规则提炼出来，而不能只装在人的脑袋中。
活动流离不开时间流，否则活动的执行者没有时间的概念，很难排出先后次序，安排好自己的工作，管理者也无从对整体的时间周期进行管理。
流程执行
执行力关键在流程而不是人
有很多人都会说执行力的关键在人，我们认为小企业执行力关键在人，大企业则在流程，而不是人。
流程是有设定好的触发条件的。当这个触发条件出现的时候，流程就会启动。
流程是程式化的。
流程是闭环的。一个完善的流程体系都会有闭环的设置。有的是在流程中设置了检查点，有的则是安排了事后的抽查及系统的流程审计，建立起了自我发现问题、自我纠正与改进的机制。
所以企业执行力的前提与关键在于企业是否采取流程化的运作方式，尤其是对快速多变环境下的企业。
没有流程执行力就没有流程管理的价值
流程管理要产生价值，首要的就是设计好的流程体系能够有效、高效地得到执行，通过执行才能把设计的价值体现出来，让公司真正受益。
执行力是设计出来的
流程要有执行力，首先要有好的流程设计，换句话说，流程要被设计得易于执行。
如何设计易于执行的流程：
让流程执行人员参与到设计中来
流程设计的关键不在于流程如何被结构化的表达，不在于是否符合流程管理标准工具与模板 的要求，而在于是否符合业务运作的需求，是否能够有利于业务的管理。
我们曾经推动公司开展“流程直通车”活动，定期由流程所有者组织流程执行团队成员对流程进行讨论，以流程运行中的问题为切入点，从改善流程设计与强化流程执行两个方面讨论如何减少流程问题的发生，提升流程的绩效。
抓住关键的少数
少则得，多则惑。管理的二八法则告诉我们影响流程结果的各种因素（包括活动）不是同等重要的，流程结果好坏往往是由关键的少数因素决定的，也就是我们常说的要抓住流程的关键节点。
将一些非关键的环节舍去不是不做管理，而是换了一种相对低成本的管理方式：结果管理，明确对工作的结果要求，而不对任务实现过程进行管理。
明确流程的目标
流程设计的确如此：想让流程获得好的结果，就必须给流程提出一个有挑战性的目标。
高执行力的流程设计必须有一个符合SMART原则的目标。我们知道流程目标是从公司战略目标分解而来的，要与公司战略目标保持步调一致，体现公司战略差异化选择。流程目标通常有：质量、成本、时间、数量、风险五个方面，但不同企业在这五个方面的追求与侧重是不一样的。
遵循权责利对等的原则
一个流程，如果执行者根本不在乎流程的结果，或者在乎流程结果的人不负责流程操作，这样的流程是不会有执行力的。
如何保证流程有效执行
理解流程是执行流程的前提
流程能够被有效执行的前提是流程设计要能够被流程执行人员理解。
操作者如果不理解为什么，那么严格按流程执行的意识就得不到保证，因为他们认识不到执行的价值与意义，认识不到执行不到位所带来的后果的严重性。
如何让流程执行者理解流程呢？对流程的培训与宣贯是一个有效的方法。做好流程变更后的推广
由于培训是有一定成本的，所以我们不建议流程发生变更后都安排培训。从投资回报的角度确定流程变更后的不同策略：培训与邮件通知。
新员工入职流程制度培训
新员工入职是流程制度培训的一个黄金时期。提供一份公司的流程总图与动态维护的流程清单是非常必要的
新员工试用期流程制度培训
新员工试用期间，流程制度培训要解决的问题是新员工要掌握岗位操作必须要遵守的流程制度，不仅包括流程制度理解本身，还包括流程操作的能力培养。
找到对流程执行负责的人
人们只会执行被检查的流程
管理上有句名言：“你检查什么，就会得到什么。”检查代表了公司的关注度，代表了公司的要求，流程执行人员自然就会跟着检查的要求去操作。所以流程制度的检查是一个非常重要的环节。
通过问责制强化流程执行意识
流程执行的两把利器
把流程固化到IT系统中
由于生产流程的自动化由工艺设计人员负责，具备很强的专业性，一般流程管理人员不会投入大量精力关注，因此我们主要介绍非生产性流程，主要是管理支持类流程，这类流程的自动化主要是借助于IT信息技术。
凡是有明确规则，操作不需要人的经验与个人智慧判断的工作，理论上完全可以由IT系统代劳，而不再需要人去操作。把流程固化到制度中
制度同样是流程执行保障的利器，把重要流程形成正规制度后其执行力才会有保证。
流程检查
把握流程检查的度
流程管理就是要尽最大力量消灭不增值活动，减少浪费，提高效率。为此，流程检查要确保增值，而不能迷失到流程检查任务本身当中。
我们一定要控制好流程检查的投入成本，使之与流程检查所带来的产出相匹配。否则，流程检查就会浪费公司资源，不创造价值。
流程检查方式要与流程实际绩效表现相适应，要随着流程实际绩效状况做动态的调整。
如何开展流程稽查
稽查方法通常包括：查记录与资料、现场观察操作、人员访谈等。
相关岗位人员充分地沟通，确保大家对于报告内容是经过充分沟通并达成一致的。另外稽查报告需要暴露的问题应当是具有普遍性的、重大的、有代表性的，对于偶尔的、局部的、轻微的问题可以与被稽查人员沟通后不体现在正式的流程稽查报告中。
流程稽查问题整改中最关键的要素是问题严重度的评估及问题的根源分析。
不可认为只要发现问题就应当要改进，要考虑改进的投入及问题本身的重要度。
如果只做流程稽查而做不好流程改进的跟进，流程稽查会很难持续地开展下去。必要的时候，要对流程做再次稽查，对比分析来评估整改措施的效果。
如何开展流程绩效评估
流程绩效评估要适应企业发展阶段
流程绩效评估会体现在某些关键的流程，体现在某些指标上，体现在满足管理者需求就可以了。
流程绩效评估的三个维度。
效果：效果就是流程绩效达成流程绩效目标的程度。
流程的绩效目标一般来自于公司与客户两个方面。
外部客户需求是流程效果指标的重要来源，通常企业都会将识别出来的客户需求转化为企业内部的服务品质标准，这些品质标准会被分解到相应的流程上。效率
流程效率是指在效果测评的基础上，追求效果的过程中节约资源和剔除浪费的程度。
典型的测评指标有：处理时间、投入产出比、增值时间比例、质量成本。弹性
流程弹性是指流程应具备调整能力，以满足顾客当前的特殊需要和未来的要求，尤其是个体顾客的需要。
流程优化
流程管理的体系设计符合戴明博士的PDCA环，但每一个企业在引入流程管理的时候，并不是因为还没流程，请不要忘了一个基本事实：流程是一直都存在的，哪怕你还不习惯称之为流程。
项目开展过程中辅以流程管理理论及工具的培训课程和内部宣贯，通过项目的开展逐步培育流程管理生存的土壤，通过阶段性产出不断地强化流程管理理念和塑造大家的信心，通过前期的摸索探讨一些适合本公司的流程管理方法和工具。
强烈建议开展流程管理工作时两手都要抓：一虚一实，齐头并进。一抓长期有收益的体系，一抓短期有产出的项目。流程优化作为流程管理在企业的生存之本还是不能忘的。
流程优化六步法
对于日常产生的流程优化需求，采用了流程优化建议表这种工具，此工具的使用对象为公司所有员工。
流程优化建议得到闭环管理是关键之一。如果大家把建议反馈上来，但最终没有得到反馈和解决的话，大家就不会再有提建议的兴趣了。我们一般是通过流程优化建议汇总表进行跟进。
激励机制对于保障流程优化建议工具的持续性发挥了重要作用。
流程规划的本质
在做管控类流程设计时，其效率关键取决于企业的分权结构，而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移
每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。
要系统地解决管理问题，流程制度的建设首先不要陷于操作层面，不能一下子进入到具体的问题，想到哪建到哪，而应当从架构上整体规划好流程管理体系包含哪些内容，并逐层打开，根据公司实际情况再决定流程建设的重点与先后顺序，有策略的选择，从而实现基于架构建设流程制度的转变。
流程架构规划的常见问题
（一）流程分类不合理、不充分
（二）流程未打通，“铁路警察各管一段”
我们急需端到端打通流程，将流程整体如何运作全面梳理出来，有利于后台更好地理解前台，也有利于业务流程中的各个部门、岗位能够从目标、根源上处理事情，而不是救火式的模式。
（三）流程重复设计，未实现能力共享
（四）流程设计不系统，头痛医头，脚痛医脚
（五）流程管理未分层，高层难参与
把握流程规划的本质
架构的本质在于：从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，是系统的高阶解决方案的展现。
一个好的流程架构设计要符合两个标准：第一，与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。
对于很简单的流程，怎么做都问题不大，但是一旦业务复杂、处理麻烦时，必须有一个清晰的架构才能保证做出来的流程是正确的。
企业规模比较小、业务不复杂的时候，没有流程架构是不会有什么问题的。但当企业发展到一定规模，如果没有一个清晰的流程架构，直接进入操作层级，往往会出现流程设计偏离企业目标，不增值，各流程之间相互独立，没有办法形成一个有机的流程体系。
流程规划的六大价值
流程规划主要有：战略落地、系统管理、分层管理、集成共享、结构优化与落实责任六大方面的价值。
企业流程制度建设经历的四个阶段：问题导向的流程制度建设、部门导向的流程制度建设、标准/系统导向的流程制度建设、流程导向的流程制度建设。
- 在问题导向流程制度建设阶段
这一阶段的特点是流程制度很散，往往在解决点上的问题。
- 在部门导向流程制度阶段
这个阶段流程建设覆盖度有了很大的提升，系统性也有很大的提升，只在部门、职能内会自成体系，但职能体系之间的集成性不足。
- 标准/系统导向流程制度建设阶段
这一阶段的特点是借鉴成熟管理标准或软件系统中成熟的管理模式来建设企业的流程制度，围绕某个业务领域或主题，实现对跨部门流程进行集成与整合。
但从公司整体来看，管理体系的系统性仍然不足，主要原因在于：企业往往同时存在多套标准与软件；这些体系都没有涵盖企业经营管理的全部要素，而这些子体系之间相互集成性差。另外任何一个体系相对都是完整的，所以存在大量的重叠。
- 流程导向的流程制度建设模式阶段
流程体系建设第一步是先完成流程体系架构设计，全面识别公司有哪些一级流程（业务域），这些一级流程之间的定位与关联关系是怎样的，一级流程之下由哪些二级流程、三级流程、四级流程组成，各流程之间的接口与集成关系如何。
流程体系分层管理示意图
集成共享：在流程规划中，首先强调对于同一个业务，只能有一个流程（可以有不同分类）并由一个统一的归口部门进行集中管理；同时通过模块化设计，将共享的流程定义为一个相对独立的流程，类似于软件开发里的封装，可以被其他流程重复调用。
结构优化：结构优化的第一个方面是完善结构，确保企业流程体系没有结构性缺失，同时从结构上明确流程体系的重点。
落实责任：企业的整体效率是由三方面决定的：运作效率，协同效率，决策效率。
流程规划六大原则
（一）战略导向
（二）端到端打通
通常企业在做端到端流程设计时，要考虑四类关键利益相关方：外部客户、员工、合作伙伴/供应商、股东，而其中最重要的利益相关方是外部客户。
很显然客户的需求不是某一个操作级流程，也不是某一个部门能够实现交付的，必须要跨部门、多条流程进行协同才能够完成，必须打通部门之间的壁垒，围绕统一的流程绩效目标，实现活动、责任、规则、目标、IT、决策、信息等的全程打通，通过端到端流程链条来高效整合资源，实现客户需求的完美交付。
面向股东的端到端流程，是“从股东需求（公司的战略目标）出发到最终的经营业绩达成”全过程打通的活动流转过程。
通俗来说，端到端流程要追求最终的成果，而不是过程的成果，它的背后体现了P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（改进）闭环管理的思想。
从供应链角度，从企业网络群角度来看，企业需要将合作伙伴（供应商、渠道商等）看成是互利的价值共同体，而不是零和博弈，不是进行压榨的交易对象。
所以端到端流程设计也越来越强调关注合作伙伴的需求，如何帮助合作伙伴共同成长，如何共享利益，让合作伙伴获得合理的回报。
（三）流程视角，而非职能视角
流程视角的流程规划做法是：基于一级流程目标或客户需求去识别从起点到终点的完整价值链创造过程，这条价值链上的所有活动都隶属于该一级流程，不论这些活动归属于哪个部门。
（四）不重复，不遗漏
（五）集成共享
原则上，同一业务对公司而言只能有一个归口管理部门或岗位来设计统一的一套流程，它可以根据不同的应用场景进行差异化设计。
企业通常采取“顶层共享，底层差异”的原则来平衡流程设计标准化与个性化的关系
（六）逻辑清晰
流程规划怎么做
流程规划分成三步走： 开展流程规划培训；公司现状流程清单盘点；规划公司未来流程架构。
现状清单盘点有三种方法：
基于职责的流程盘点法是基于部门职责去识别为履行职责所需要操作的流程。基于职责的流程盘点工作量最大，但盘点最全面、最深入。
基于对标的流程盘点法是参照标杆企业流程清单，识别出本企业流程清单现状。最省事，效果也不差，但需要拿到比较好的标杆架构与清单作参照，否则质量得不到保证
基于流程文件的流程盘点法，是从现有的流程与IT系统中识别出目前已经在使用的业务流程。能够快速地把公司已经显性化的流程盘点出来，工作量相对小一些，但不能够将隐性流程（即未形成流程文件的，在操作教材者脑中的流程）盘点出来。