本文为《实战供应链：业务梳理、系统设计与项目实战》的笔记，该书适合入门，需要在实战中不断学习。
作为技术人看书扫盲，掌握必备的供应链常识、电商新零售供应链的业务流程及系统交互、中台化的供应链系统规划、核心供应链系统搭建，以及完整的供应链项目实施流程。
第 1 章 解君之惑：供应链全貌大揭秘
神奇的供应链到底是什么
- 1 供应链的定义与解析
马士华教授在《供应链管理》一书中将供应链定义为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
- 2 供应链的五大角色与分工
（1）原料供应商
原料供应商主要负责原料的收集、整理、加工，然后将原料转卖给下游的制造商。
（2）制造商
制造商也叫生产厂商。主要负责将采购回来的原料加工为半成品/成品，再将半成品/成品销售给下游客户。
（3）分销商
分销商主要负责将制造商生产的成品批发过来，再通过自己建立的分销渠道将产品销售给客户。在批发市场上，还有两个类似的角色：经销商和代理商。三者在业务开展方式上略有不同，从与制作商的合作方式上区别如下。分销商一般与制造商建立了长期、稳定的合作关系，具备从制造商处采购独家的产品和全线产品的资格。经销商与制造商的合作关系没有分销商与制造商的合作关系密切，一般从不同的制造商处采购不同的产品进行售卖，不具备产品的独家销售资格。代理商一般只负责产品的推广，提取相应的佣金，和制造商不存在真正的买卖关系。
（4）零售商
零售商主要负责从分销商（或者直接从制造商）处采购产品，并向终端用户进行销售。
（5）终端用户
供应链最末端使用产品的个人/企业，是产品的最终用户，为产品和服务买单。 - 3 供应链管理的范围：五大流程管理
关于供应链管理的范畴，仁者见仁智者见智。目前比较权威的是国际供应链协会发布的供应链运作参考模型（SCOR）。在这个模型中，将供应链划分为5个流程管理：计划、采购、生产制造、交付、退货/回收。
① 计划。
凡事预则立，不预则废。计划是驱动供应链的重要因子，贯穿产品的制造、采购、销售、存储、配送等全生命周期
② 采购。
经典的供应链7R原则——恰当的时间（Right Time）、恰当的地点（Right Place），恰当的来源（Right Source），恰当的价格（Right Price），恰当的数量（Right Quantity）、恰当的质量（Right Quality）、恰当的商品（Right Goods）。
③ 生产制造。
第一，成品制造。制造商将原料生产为成品或半成品的过程，如工业设计、生产加工、产品组装等。这层含义只适用于生产制造行业。
第二，订单生产。按照客户订单中的要求从仓库拣货、发出，完成订单履约。
这层含义适用于所有行业。
④ 交付。供应链的上游供应商，将产品送达下游客户的过程，称之为交付。
交付包含了订单的下单处理、仓库作业、物流及配送等环节。
⑤ 退货/回收。退货/回收是逆向物流的过程，是产品经下游客户返回上游供应商的过程，如产品的售后、退货、检修、维护等。 - 4 供应链的定位：跨行业的垂直领域
在不同的行业中都有供应链领域，行业和供应链领域是多对多的关系。供应链是一个垂直的领域，只要是实体行业，都需要有供应链管理职能部门，专门处理供应链相关的工作，如采购、仓储、配送等。不同行业的供应链虽然具有不同的行业特色，但供应链管理的核心思想是相通的，我们拥有了供应链管理的核心思想，就可以在不同行业里举一反三，发挥我们的特长。但跨领域就难了，意味着要改变赛道，从 0 开始了。 - 5 企业内部供应链和外部供应链
在企业内部，产品设计、采购、生产制造、仓储、物流、销售、售后等部门都是属于供应链上的一环，这些部门的高效连接便构成了企业内部供应链。各部门要追求内部协同，打破部门孤岛，站在企业高度保证企业整体的成本和效益最优，而不是追求以损人利己为手段的局部成本和效益。企业外部供应链是通过上下游企业之间的协同，追求整条供应链条上所有企业的成本和效益最优的供需网络，是比企业内部供应链更高维度的供应链全链路的优化管理。
供应链管理与供应链系统
- 1 相辅相成：供应链管理与供应链系统
供应链管理的核心思想就是协同，让上下游企业，上下游流程能够通畅，而协同的前提是信息的共享和互通，这就必然需要系统的支持。业务完成是目标，系统操作是过程，系统建设是基石。 - 2 供应链管理的4个阶段
美国生产与库存管理协会（American Production and Inventory
Control Society，APICS）供应链发展的4个阶段：
第一阶段：供应链孤岛阶段。
这个阶段一般是企业早期的阶段，公司的相关人员以实现销售目标为主，没有供应链管理的意识。
主要体现在以下几个方面。
① 员工较少，内部管理比较原始，各部门之间的责任划分不够清晰，有事大家一起干。
② 以库存换服务，一般会积压大量的库存，用以应对突发情况，没有销售预测和计划。
③ 仓库管理比较粗放，效率比较低，差错率较高。
④ 使用的系统比较原始，一般是单机管理系统，或者Excel表、纸质账本。
第二阶段：内部供应环阶段。
这个阶段的企业业务基本成型，有一定的管理手段，有基本的成本效益意识，但更多是站在部门的角度，而不是公司的角度考虑问题，主要表现如下。
① 有明确的部门职责分工，各部门各司其职，各部门内部运作良好，但与其他职能部门之间没有形成闭环，没有公司维度的成本意识。
② 对待客户和供应商还是原始的买卖思维，没有合作意识。
③ 采购、仓储、物流等部门在自己的领域里能充分考虑降本增效，不太关注其他部门的情况。
④ 有系统对各部门的业务进行辅助管理，但没有实现信息的横向关联，单据流转以纸质单据流转为主。
第三阶段：内部供应链集成阶段。
这个阶段，企业业务已经相当稳定，企业开始关注业务流程的整体成本和效
率，主要表现如下。
① 企业开始关注整体目标，打破内部各部门之间的壁垒，使内部流程更加顺畅。
② 以客户服务体验为目标，引进一些供应链管理手段来降低供应链成本，提升供应链的效率。
③ 各部门共用统一的供应链系统（如ERP系统），基础数据、业务单据实现横向联通，系统流程顺畅、无阻碍。
第四阶段：扩展供应链阶段。
这个阶段是供应链的最理想阶段，企业不仅实现了自己内部供应链的管理，还将供应链能力延伸到企业上下游，打破企业边界，为整条供应链的协同发展做出贡献，主要表现如下。
① 企业与其上下游客户和供应商由竞争关系变为合作共赢关系，通过协同作业，保证整体目标最优。
② 供应链上下游共享资源、共享库存，通过技术手段实现信息共享，减少供应链流通过程中的浪费。
③ 系统建设从企业内部优化延伸到企业上下游，一般以核心企业为中心，辅助上下游企业一起实现协同目标。 - 3 供应链系统：ERP与SCM
ERP系统除了包含供应链功能，还会包含企业内部管理需要用到的其他相关功能 （如人事、资产、质量、项目）等，但都以企业内部管理为主。从功能上看，SCM系统更加聚焦于供应链领域，而不再考虑其他领域的需求，同时增加了一些ERP系统不具备的功能，如与供应链协同相关的功能、与运营相关的功能等。从边界方面看，SCM系统从供应链内部管理扩展到企业上下游，提供了很多上下游环节协同的功能。学习供应链，该如何进阶
- 供应链的发展趋势
① 数字化供应链。
例如，京东的商智、阿里巴巴的生意参谋都是基于大数据为商家赋能的数据产品，每逢“618”“双11”，都可以为商家做销量预测、提供采购补货建议、进行库存管理、提供效率分析和决策支持，通过数据分析让商家的供应链管理更加游刃有余。
② 智能化供应链。
例如，通过大数据分析做供应链策略指导、通过VR 辅助仓储和物流作业、基于区块链管理供应链网络等，并不再是天方夜谭，这是值得我们每个人去思考和探索的未来。
③ 绿色供应链。
如何将绿色理念渗透到供应链中，放弃短期利益来追求可持续发展的长期价值，将是一个很长远的课题。例如，UPS通过GIS+信息传感器的应用，通过无线设备在运输过程中实现了无纸化操作，不仅能实时根据天气、风速、路况及时调整最优路线，节省时间和油料，每年还能节约5900万张纸张，可谓一举多得。
④ 供应链全球互通。
⑤ 生态化供应链。
供应链的生态化有三个方向的发展可以探讨，一是供应链网络持续下沉，横向拓展到源头的源头和终端的终端，纵深到三四线城市直到农村，二是全球供应链的互通使供应链网络横向扩展到全球各地，形成全球供应链大网络，三是供应链衍生领域，如供应链金融、3PL、4PL、冷链、供应链溯源等领域都会迎来更大的发展机遇。
- 供应链学习三板斧（此三板斧从产品经理的视角展开，同样适用于其他岗位和领域）。
（1）第一板斧：深入一线，业务为先
例如，想了解仓库的入库流程，可以分为三步。
① 了解正常流程：多看。
② 了解异常流程：多问。
③ 了解系统逻辑：多思考。
（2）第二板斧：由浅入深，循序渐进
下面给几个建议，仅供参考。
① 以某一业务为原点，按业务流向拓展知识面。
② 多总结，以点成线，终成面。
③ 要输入，更要输出。
（3）第三板斧：抓住重点，掌握核心
“二八法则”，用有限的精力，重点突击核心知识。
这里，也提供几个学习思路，供大家参考。
① 结合实际业务掌握供应链领域中与进销存相关的概念和常识。
② 结合供应链范畴，了解组织内部供应链涉及的范围、系统、角色、流程。
③ 以物流和资金流为两个主要方向，学习供应链的主要业务和系统流程。
④ 以“降本增效”为目标，了解供应链领域常关注的指标和常用的策略算
法。第 2 章 精华浓缩：你一定要懂的供应链常识
供应链的经典三流：物流、信息流与资金流
供应链的运转源自信息（如用户端的需求），信息流催生了物流和资金流，同时物流和资金流又反向填充了信息流。 - 1 物流：流通产生价值
物流，就是物品的流动。正向物流是产品从供应链上游到下游的流通过程。逆向物流则刚好相反，是产品从终端用户向上游流动，一般在回收和售后等业务中发生。
在供应链中，产品必须流动起来，才会产生流通价值，如果产品固定不动了，便会产生库存积压，导致成本的增加。另外，时间也是成本，流通的效率越高，中间经手的环节越少，产品的隐形成本就越低，这就是物流价值所在。
商品的物流包含仓内流转和配送运输两大环节。仓、配是物流领域中的两大核心体系，衍生出了物流规划、物流软件集成、三方仓储、三方物流配送、干线运输等多个以物流服务为中心的分支商业模式。 - 2 资金流：成本创造效益
资金流是供应链得以持续和企业得以良性运作的关键因素。产品在流通的过程中会产生各种成本，资金流就是成本的体现。对资金流进行管理，控制好成本，可以提升整个企业供应链的价值。
聊到资金，顺便介绍几个相关的财务概念。
① 应收账款：企业在经营过程中因销售商品或提供服务，应向服务对象收取的款项，体现为企业的收入。
② 应付账款：企业因采购或购买服务应支付但还未支付的采购费用、手续费和佣金等，体现为企业支出。
③ 账期：企业应收/应付账款的周期，从产生账款开始到最终收到或支出款项的时间。 - 3 信息流：连接发生质变
供应链流转源于信息，也止于信息，信息流是整个供应链运转的纽带。信息的本质是连接，只有足够的连接，才能产生足够的价值作为信息的传输载体，信息系统在信息流中扮演的角色是至关重要的。
总体来讲，供应链的信息流都是围绕着货物从采购（采购管理系统）→入库（仓储管理系统）→销售（订单履约中心）→出库（仓储管理系统）→运输（配送管理系统）等业务活动进行流转；再搭配各个环节中涉及财务结算的地方，将数据提取至财务系统中进行核算并产生应收账款和应付账款的过程。 - 4 供应链、物流与采购
供应链：突出“链”的概念，偏向于管理公司内部和公司外部整条供应链，偏重于全链路的库存周转、服务水平和成本的核算等；物流：突出物品的“流”动，主要侧重于仓储、配送、运输等环节的效率提升和成本控制；采购：突出物品的“购”，相关人员重点负责采购寻源、供应商管理、价格的管控、采购计划的制订和补货预测等。划重点：供应链的目标及核心思想
1 供应链的目标：降本增效
在商品的流通过程中，流动会产生运输成本，停滞又会产生库存滞压成本，走走停停间，无形中就增加了成本，控制好成本，是供应链管理的目标之一。除了降本，增效是供应链管理的第二大目标，在供应链领域中，时间就是金钱。效率的提升可以带来更好的客户服务体验，同时可以有效减少库存的积压成本。
供应链的七大成本与七大效率
（1）供应链成本
供应链成本主要包含采购成本、生产制造成本、仓储成本、运输成本、库存成本、人力成本、管理成本。以上成本不是孤立存在的，而是彼此关联，甚至是此消彼长的，所以相关人员在考虑降本方案的时候，需要站在全局的角度进行思考，而不能管中窥豹。
（2）供应链效率
供应链效率主要包括采购效率、作业效率、运输效率、系统处理效率、库存周转效率、响应效率等。供应链从源头的计划开始，到最末端的终端客户，任何一个环节效率的提升都有助于提升整条供应链的效率。
效率和成本一样，也不是孤立存在的，增效的时候同样要考虑全局因素，保证整体效率最优。同时，效率的提升可能会带来成本的增加，所以也要考虑效率和成本的均衡。
2 供应链的核心思想：精简
在设计领域中，有一个准则叫“less is more”，在供应链领域里一样适用，通过不断地优化供应网络，整合资源，简化流程节点，以达到最大收益的效果，这便是精简。
可以从以下几个方面对供应链进行精简，但不限于以下方面。
① 精简供应商。
减少供应商的数量，提高供应商的质量，与供应商进行战略合作、信息共享，减少采购过程中的浪费，以获取更低的采购成本和更高的采购效率。
② 精简物流。
通过对物流路线进行优化，对合作的物流服务提供商进行整
合，与更优质的物流服务提供商合作，通过输送更多的订单来提升物流的满载率，从而降低物流成本。
③ 精简流程。对流程进行优化，减少不必要的停留和多余的操作，达到提高效率的目的，效率提高了，人力成本就随之下降了，因为每个人在单位时间内可以干更多的工作了。
④ 精简网络。
主要包括以下几个方面。第一，通过去除供应链的中间环节，让供应链流通的节点更少。第二，优化物流网络，对仓储和配送网络进行精简，集中人力、物力、财力进行管控，减少分散管理造成的浪费。
⑤ 精简设计。通过对工艺进行标准化设计，合并多个不同规格的产品，以减少 SKU 的数量。SKU数量的减少，可以释放大量的存储空间，大幅提升仓储效率。
⑥ 精简耗材。
通过精简包装规格，统一型号和材质，批量采购，可有效减少耗材成本。
3 供应链的原则：全局最优，整体均衡
① 全局最优。我们追求的是整体成本和效率的最优解，而不是单个节点的成本和效率的最优解，如果单个节点的成本降了、效率升了，但是牺牲了其他节点的成本和效率，这种做法是不可取的。这也是传统供应链管理与现代供应链管理的区别。
② 整体均衡。整体均衡是一种ROI思维，我们追求的是各方面投入产出比的优化，讲求不多不少、不早不晚。为了达到均衡，我们允许供应链中的矛盾长期并存。
高水平服务和低运作成本的均衡。站在产出角度，一方面，我们需要为用户提供更优质的服务；另一方面，站在投入角度，我们需要控制成本。
规模效应和柔性的均衡。一边是供应商对规模的要求，规模效应要求供应链品种尽量少、订单量尽量大、生产周期尽量长。另一边是需求方对柔性的要求，柔性供应链要求产品种类尽量丰富、订单批次尽量小、响应效率尽量高以应对不同客户的需求，这就需要相关人员在供应链设计时除了追求规模效应，还得考虑对柔性需求的应对，在二者之间找到一个平衡点。
牛鞭效应：信息扭曲产生的巨额代价
- 1 什么是牛鞭效应
牛鞭效应，指供应链上的信息流从终端用户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息共享，使得信息失真的程度被逐渐提高。信息失真的放大作用像一根挥舞的牛鞭，因为力的传导，越往鞭尾振动的幅度越大，因此被形象地称为牛鞭效应 - 2 牛鞭效应的成因及危害
牛鞭效应的产生主要是需求的变动性增大，一般有以下几个原因。
① 缺乏信任，信息不共享。② 需求预测不准确。③ 安全库存的设定。④ 价格、促销的刺激。⑤ 大批量订货。⑥ 临时性与恐慌性订货。⑦ 提前期的延长。
每个产品从下单到采购入库，都有一定的周期，这个周期称为提前期，包括采购时间、供应商备货时间、运输时间、入库操作时间等。提前期越长，备货自然就会越多了。
牛鞭效应的危害如下。
① 加大了企业之间和部门之间的信任危机。② 导致了成本的增加。③ 资金周转率降低。 - 3 如何用系统监控牛鞭效应
牛鞭效应最直接的后果就是库存增多了，积压的商品长期销售不出去，体现在系统里，就是滞销库存。在系统中识别牛鞭效应的最有效方式就是监控滞销库存，滞销库存的在库天数能有效地反映牛鞭效应问题。
为了加强理解，先普及几个系统概念。
① 入库批次。为了便于仓库管理，每一批商品在入库时，我们可以为之赋一个批次号，并记录其对应的入库时间，这个批次号便是入库批次。
② 库龄。当前批次的商品在仓库里存放的时间，库龄=当前日期-入库日期。
③ 平均库存周转天数，指该商品在仓库里的平均存放天数，从商品入库时间到销售出库的时间。
在实际业务中，由于库存的动态变化，一般用全年（按每个月30天，全年360天比较好计算）的平均库存周转天数来计算。公式如下：库存周转天数=360/全年存货周转次数=（日均存货金额×360）/产品年销售成本金额。
- 4 如何有效避免牛鞭效应
牛鞭效应会一直存在，不可能完全消失，但我们可以采取一些措施来减小牛鞭效应，以减少其带来的经济损失。
① 相互信任。
② 战略合作，信息共享。
③ 缩短提前期。
④ 降低需求的波动。
⑤ 减少订货批量。
减少批量会导致运输成本、人力操作成本的增加，所以在实施时需要考虑到成本的均衡解决方案，如尽量以整车多品种运输的方式进行运输，降低空车率，用系统辅助人力作业，减少重复操作等。
⑥ 及时补救。除了避免和减少牛鞭效应，还需要有事后的补救机制，
定期识别因牛鞭效应带来的库存积压，及时促销处理，释放占用资金和空间，减少呆滞库存产生的库存成本。
供应链协同：伟大的思想进步
- 1 何为供应链协同
供应链的协同就是供应链的上下游成员彼此合作，以降本增效为目标，共同实现整条供需链条的通畅，以此达到多方和合共赢的局面。
① 供应链的协同一定不是某一方的行为，而是基于链条上下游多方共同努力的结果。
② 供应链的协同一定是建立在共赢的基础之上，任何一方利益失衡就会导致协同失败。
③ 供应链的协同需要透明化。 - 2 供应链协同的好处
① 优势互补。
上下游企业之间优势互补，彼此扬长避短。
② 资源共享。
使上下游企业或者企业内部不同部门之间信息互通，资源共享，减少不必要的浪费。
③ 风险共担。
④ 整体利益最大化。
协同的目标和利益一定是基于长期考虑的，局部环节的取舍不以影响整体利益的最大化为代价。 - 3 供应链系统在协同中的关键应用
通过供应链协同系统，可以将上下游企业的交易数据、采购计划、商品、库存等信息实时共享，更好地达成协同目标。
常见的供应链系统协作方式有两种：①由一方提供完整的协作系统供另一方使用，如供应商管理系统、商家发货系统等；②一方提供协作接口，供另一方的系统对接。
系统主要分为三个模块。
① 双方基础数据（如商品主数据、地址库等）映射，便于业务数据在流转过程中的互认。
② 库存同步。供应商及时将库存信息通过协同系统同步到零售商系统中，零售商基于库存信息调整销售策略。
③ 订单同步。零售商产生的订单，及时通过协同系统下发给供应商，由供应商的仓库协助发货。
做系统设计时，我们应该遵循一个理念：系统设计源于业务，并反哺于业务，唇齿相依。
- 4 如何做好供应链协同
（1）供应链上下游协同
① 资源共享。
② 长期深度合作。
③ 系统对接。
（2）组织内部协同
① 建立沟通机制。
② 明确职责边界。
③ 完善系统建设。
让协同工作透明化、数字化，避免不必要的纷争。
（3）流程协同
流程的协同，最好遵循如下原则。
① 统一性。
新的流程应该与已有流程相融合，且不能破坏现有的流程规则。
② 通用性。
③ 开放性。
（4）信息系统协同
① 基础数据规范统一。
② 微服务思想。
③ 业务数据互补。供应链战略：推式、拉式与推拉结合式
① 推式供应链战略。推式供应链战略是以生产为中心，制造商以提高生产率、降低单件产品成本来获利为驱动源进行生产决策，产品生产出来后从分销商逐级推向用户的供应链战略。在这一供应链战略中，分销商和零售商处于被动接受地位，各企业之间的集成度较低，对需求变动的响应能力较差。
② 拉式供应链战略。拉式供应链战略是以用户为中心，通过对实际需求较为精确的预测来拉动产品生产和服务的供应链战略。这种供应链战略集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户需求实现定制化服务，供应链系统库存量较低。
③ 推拉结合式供应链战略。
在供应链的部分链路上采用推式策略实现集中预测、规模经济，而在另外部分链路上采用拉式策略快速响应用户需求。前推后拉式供应链战略。大部分业务是前推后拉式，先将标准化的部分通过预测生产出来半成品（推式），待接到用户需求后，再基于半成品组装成最终成品提供给用户（拉式）。
前拉后推式供应链战略。有些业务如定制家具，在生产环节基于用户订单需求（拉式），但在运输环节采用规模经济，定期集中配送（推式）。 - 三种战略的优劣及适用范围分析
（1）推式供应链战略
战略特色如下。
● 基于需求预测生产备货。
● 以制造商为核心，根据产品的生产和库存情况层层分销，最终将产品送到终端客户手中。
● 属卖方市场下的供应链战略。
战略优势如下。
● 可以规模化生产、运输，降低生产和运输成本。
● 现货库存，可更快地满足用户需求。
● 对供应链的流程管理、系统的能力要求相对偏低。
战略劣势如下。
● 对市场需求的变化灵敏度不足，无法及时响应。
● 当需求发生变化时，产生大量积压库存。
● 容易产生牛鞭效应。
适用范围如下。
● 需求稳定、市场波动小、需求量大、可预测且可规模化生产的产品。
● 适用于追求成本更低的经济型供应链。
（2）拉式供应链战略
战略特色如下。
● 基于客户订单生产备货。
● 以客户为核心，以客户需求为导向，基于客户需求采购、生产。
● 属于买方市场下的供应链战略。
战略优势如下。
● 不需要持有过多的库存。
● 由于是客户自己提的需求，临时变化的可能性低，可有效减少牛鞭效应。
● 因为节省了库存成本，可以降低供应链的整体成本。
战略劣势如下。
● 需求的不确定性大，常为定制化服务，难成规模。
● 由于没有现货库存，无法立即满足客户需求。
● 对信息及时性要求高，否则无法快速响应用户需求。
● 无法形成生产和运输的规模效应优势。
适用范围如下。
● 需求不确定性大、订货量小，且货源稳定的产品，能保证订单及时响应的产品。
● 适用于追求快速响应的响应型供应链。
（3）推拉结合式供应链战略
战略特色如下。
● 可预测的环节用推式供应链战略，不可预测的环节用拉式供应链战略。
● 将差异化的需求尽量延迟，尽可能减少需求变化；越靠近终端用户端，其优势越明显。
战略优势如下。
● 基于推式供应链战略对通用性的产品做集中预测，准确性更高，可减少安全库存。
● 基于拉式供应链战略满足终端客户的个性化需求，响应更快。
战略劣势如下。
● 虽然降低了成品库存，但仍需要大量的半成品、物料库存，牛鞭效应依然存在。
● 推拉结合式供应链的环节相对推式供应链、拉式供应链都要复杂，增加了供应链的复杂程度。
适用范围如下。
● 能够将供应链分割成两段（一半推式一半拉式），且推式供应链部分能形成规模效应的产品。
深入浅出：供应链里的重要常识与实践
- 1 物料清单（BOM）
物料清单（Bill of Materials，BOM），是描述企业产品组成的技术文件。通俗地说，物料清单就是产品的结构清单。在实际生产中，BOM需要与物料信息、工艺流程、工作中心等关联到一起，通过BOM，我们能够很清晰地了解到产品的加工顺序、架构周期、零件价格、自制还是外购、是否有虚拟件、偏置期（不是所有零配件都是同一天装配的，前后零配件装配的时间差称为偏置期）等。
- 2 提前期
提前期，又称为前置时间（lead time），是一个从作业开始到作业结束所需要的阶段性时间。
按照供应过程的阶段，提前期也可以分为以下几个阶段。
① 产品设计提前期② 生产准备提前期③ 采购提前期④ 生产加工提前期⑤ 装配提前期⑥ 试验和测试提前期⑦ 发货运输提前期
除以上分类外，还有两个常用的汇总提前期，总提前期和累计提前期，也需要了解一下。
① 总提前期：从签订销售订单到完成交货的总时长，是以上所有提前期的时间总和。
② 累计提前期：从开始采购到产品入库的总时长，也就是采购、生产加工、装配、试验与测试总共所需的时间。
提前期就是用来推算每个环节的开始时间和结束时间的，以便控制和调整每个环节的过程。另外，如果要提升供应链的整体效率，缩短提前期是一个重要的环节，通过提前期对各个环节进行量化、拆解，可以有效发现其中的等待时长和浪费的时间，做出优化调整，让整条供应链更加顺畅。
- 3 需求响应策略：MTS、ATO、MTO、ETO
按照需求响应时长从短到长，可以分为：按库存生产（Make To Stock，MTS）、按订单装配（Assemble To Order，ATO）、按订单生产（Make To Order，MTO）和按订单设计（Engineer To Order，ETO）。
① 按库存生产（MTS）：也叫作现货生产。
需求提前期=发运时间。
② 按订单装配（ATO）：企业提前生产零部件（半成品），待接到订单以后，按照订单要求进行成品组装，然后将成员发运给客户。
需求提前期=装配时间+发运时间。
③ 按订单生产（MTO）：企业没有成品库存，在接到订单后再开始生产（如果没有原料，先采购原料）、装配、发运，不需要重新设计和编制工艺。
需求提前期=原料采购时间（若无原料）+生产加工时间+装配时间+发运时间。
④ 按订单设计（ETO）：企业无法提前预测成品和半成品的需求，只能在接到订单以后再根据客户需求进行产品的工艺设计、原料采购、生产加工、产品装配、发货运输等。
需求提前期=工艺设计时间+原料采购时间（若无原料）+生产加工时间+装配时间+发运时间。
MTS是典型的推式供应链模式，适用于市场相对稳定、需求量大的产品，此类产品已经处于成熟期，可以基于需求预测提前生产。
ATO是推拉结合式供应链模式，适用于有一系列的标准BOM和通用零部件的产品，此类产品的市场比较成熟了，可以提前根据市场需求预测并生产通用的零部件，然后根据客户的个性化需求将零部件组装成不同形态的成品。
MTO是拉式供应链模式，适用于产品形态稳定，不需要重新做工艺设计，但需求和最终产品形态不确定的产品，此类产品一般处于早期的市场探索阶段，企业无法提前预测市场需求，只能根据用户需求进行原料采购、生产。
ETO也是拉式供应链模式，适用于没有稳定的产品形态，个性化定制非常强的产品。一般只生产一次，无法复用和提前预测。
- 4 规模经济与边际成本
规模经济是经济学中的一个重要理论，是指在特定时期内，企业产品的绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低产品的平均成本，从而提高利润水平。
边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。
在一定的范围内，随着数量的增加，边际成本呈递减趋势，但超过了一定的数量以后，边际成本会呈上升趋势。
一味地追求规模而忽略边际成本，可能会产生库存积压，增大牛鞭效应，造成更大的成本浪费。 - 5 柔性供应链
柔性供应链的定义为：快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力。
通俗地说，柔性供应链就是要求供应链有足够的灵活性，能应对突发的和非常规的情况。
一条合理的柔性供应链应该具备以下几个特点。
① 拥有足够的灵活性。② 拥有快速的响应能力。③ 不断地自我进化。 - 6 准时制生产方式
JIT是日本丰田汽车公司在20世纪60年代推行的一种生产管理制度，又称作无库存生产方式（Stockless Production）、零库存（Zero Inventories）。
其基本思想是只在需要的时候，按照需要的量，生产所需要的产品，目的在于解决由于生产过剩产生的库存浪费，尽可能地减少库存（最理想的状况是零库存，没有任何多余的库存），并持续改进。
JIT是拉式供应链战略，前一个环节的生产备货数量取决于后一个环节的需求，这样从最终环节的需求开始，反向把前面各个环节连接起来，中间不存在任何库存缓冲环节，便形成了JIT管理。JIT 和传统的采购模式最大的区别在于：传统采购是先采购备货，再上架售卖，而JIT是一种“先卖再采”的模式，先进行上架售卖，再基于产生的订单进行商品采购。 - 7 供应商管理库存
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）其基本思想是在供应链协同机制下，采购不再由需求方（下游客户，如零售商）操作，而是由供应商操作，需求方只需要把自己的需求信息向供应商连续、及时地传递，由供应商根据需求方提供的需求信息，预测其未来的需求量，并根据这个预测需求量自行制订生产和配送计划。
与传统的“先采再卖”的采购入库模式相比，VMI模式是“先卖再采”的模
式，二者的区别主要有两点。
① 传统采购的物权自入仓以后就变成了零售商的，而 VMI 的物权在商品销售出之前，一直是属于供应商的，只有在商品出售以后才与供应商进行采购结算与物权交割。
② 在传统采购模式下，由零售商自己管理库存和采购补货，而在 VMI 模式下，零售商仓库的库存水平和补货策略均由供应商决定，供应商有足够的自主权。
在一个简单的VMI业务模型中，会有供应商VMI系统、需求方销售平台、采购管理系统和仓储管理系统等。
VMI看起来挺美好，但要实施，需要具备两个前提条件。
① 供需双方相互信任。
② 双方系统对接。第3章 内行看门道：电商与新零售供应链解密
- 电商新零售供应链业务模型
从供应链的视角出发，电商新零售的供应链业务主要包含 6 个角色，分别是用户、销售方、发货方、采购方、供货方、配送方。
电商新零售供应链业务模型
- 铁打的供应链，流水的“场”：供应链、电商与新零售
零售三要素：人、货、场
“人”是终端用户，“货”是商品，零售商需要做的就是如何用最低的成本、最高的效率让货被人知晓并购买，这个将货发给人的途径，便是“场”。人需要货”，所以“人”和“货”的关系是一直没有变化的，变化的只有“场”。
商品若要送到用户手中，必然离不开供应链，无论是线下的人到店自提，还是线上的商品送货到家，都离不开商品的采购、存储、物流运输等供应链环节。 - 电商、O2O与新零售发展阶段
① 传统零售时期。
② 电商时期。在2000年左右，主要以B2C模式电商为主（B2C是Business-to-Customer的缩写，也就是通常说的商业零售，直接面向消费者销售产品和服务）
③ O2O（Online To Offline，线上到线下）时期。
O2O 模式出现在 2011 年前后。
④ 新零售时期：2016年至今。
新零售是以互联网技术为基础，以大数据分析为导向，充分进行供应链整合，线上线下综合销售的商业模式。 - 电商、O2O与新零售的出现背景分析
（1）电商出现背景分析
① 网络的普及。
② “70后”“80后”需求的增长。
③ 供需矛盾的逐渐突出。
④ 国家层面的支持。
（2）O2O出现的背景分析
① 移动互联网的普及。
② 二维码等技术的出现。
③ 传统电商的稳定发展。
（3）新零售出现的背景分析
① 传统电商转型。
② 消费升级。
③ 新技术的出现。 - 电商、O2O与新零售供应链对比
（1）商品形态对比
电商（主要指B2C）主打对时效性要求不是特别高的大宗商品及一些虚拟服务。
O2O主打本地服务和比较紧急的商品。
新零售则是侧重融合，商品品类可以覆盖线上和线下的全品类，主流做法是线上做引流，线下做服务，网订店送、网订店退。
（2）物流覆盖范围对比
电商的覆盖范围比较广，可以覆盖全国甚至全球。
O2O有地域和时效限制，一般只能覆盖本地区域，物流范围相对较小，一般覆盖半径为3～5千米，使用同城配配送或自提比较多。
新零售结合了线上商城和线下门店的优点，线上商城可以覆盖全国或全球，线下门店可以覆盖本地区域。
（3）供应链流程对比
电商主要通过平台+仓库的模式开展供应链业务。
常规O2O有两种流程：一种是实物类订单，一种是服务类订单
O2O服务类订单的供应链主要流程相对更加简单，主要是虚拟商品，不涉及真正的进销存。
新零售供应链相比电商供应链和O2O供应链，其结合了仓库和门店两方面的优势，用户既可以在线下门店购买商品，门店无货的商品，也可以通过中央仓库发货电商新零售供应链业务流程详解
电商新零售供应链全貌图
- 1 基础数据建档流程
基础数据就是业务开展所必须的静态数据，这些数据一旦建立以后便不会轻易改变。
供应链基础数据与用途
一般把基础数据的初始化创建称为建档流程，在引进一个新供应商和新商品之前，相关人员需要先进行必要的资料收集和审核，然后才能录入系统，在录入以后，还需要经相关部门审批，才能正式生效。 - 2 采购入库流程
采购流程
① 采购人员提交采购申请，在部门主管审批通过以后，即可实施采购。
② 采购人员根据需要采购的商品寻找合适的供应商进行询价（询价，通俗理解就是向供应商咨询商品价格），综合评估、对比，找到最合适的供应商。
③ 采购人员与供应商进行谈判议价，双方达成共识后签订采购合同，明确价格、交货方式、付款方式等事宜。
④ 采购人员创建本次采购订单（包含商品、数量、送货仓库等），并提交上级领导审批。
审批的流程一般会根据采购订单的价格等因素逐级上升。审批通过以后，根据合同条款，若需要提前给供应商预付款，则需要请财务人员打款。
⑤ 供应商根据采购人员提供的采购订单将货物送到指定的仓库，一般会随车附带随货同行单，即供应商的出库货物清单。
⑥ 仓储收货组按照供应商的实际到货进行数量清点。
⑦ 质管部对商品的质量进行验收（在很多行业，收货和验收是一起完成的，不需要设立两个岗位，但在医药等行业，根据药品经营质量管理规范的相关要求，验收和收货环节必须分开），验收方式为全部验收或者抽检，若验收结论为合格，货物则交由仓库的相关人员入库上架；若不合格，则拒收，由供应商将货物拉回。
⑧ 仓储上架组将已验收的货物上架到对应的货位上，系统会综合商品的品类、ABC 属性、重量体积等因素对上架货位进行推荐。
⑨ 财务部门的相关人员根据仓库实际入库明细生成应付账款，进行核算，并与供应商进行结算。 - 3 销售出库流程
- 4 门店请货流程
在新零售业务中，门店主要承担着线下业务和部分线上业务的开展。中央仓库在新零售业务中扮演着两个角色：电商发货和门店补货。 - 5 客户退货退款流程
- 6 门店退货流程
当在门店滞留很久的商品需要处理时，或者某些商品需要召回时，就需要用到门店退货流程，将门店中的商品反向退回中央仓库。门店退货流程一般属于企业内部仓储和门店两个部门之间的商品转移，不涉及交易买卖，只涉及库存的转移，不涉及资金的往来，所以不需要财务部门做应收账款和应付账款的核算。 - 7 退供应商流程
在下列情况下会出现退供应商的行为。
①与供应商合同约定允许退回；②因质量、有效期等问题，供应商主动召回商品；③由于其他原因，企业主动与供应商协商一致退货。 - 8 订单取消流程
订单取消是供应链里必不可少的逆向流程，涉及对待出库商品的拦截，以及客户退款等操作，如果处理不好，则可能存在商品发给客户了，同时钱也退还给客户了的情况。 - 9 客户换货流程
按照换货的时机不同，换货流程可以分为售前换货和售后换货 - 10 仓间调拨流程
当一个企业下设多个仓库时，经常会出现仓库之间相互调拨商品的情况，即将商品从发货仓库转运到收货仓库，完成库存的转移。
常见的调拨场景有如下三种。
① 订单驱动调拨。
② 中央仓向区域仓补货调拨。
我们指的调拨是发生在同一财务主体下的仓库之间的，不涉及财务成本的变化；但如果是两个不同的财务主体之间的仓库互调，是需要缴税的。发生在两个公司之间的仓库调拨属于买卖关系，是由收货仓向发货仓发起的采购行为，而不是单纯的库存转移了。
③ 区域仓商品退回中央仓。
第4章 抽丝剥茧：中台化的供应链系统规划
电商新零售供应链系统规划
供应链视角的电商零售整体规划图
核心的供应链系统包含了基础数据平台、采购管理系统、供应商管理系统、订单履约中心、计费系统、中央库存系统、仓储管理系统、门店管理系统、商家发货系统、配送管理系统、售后系统、财务系统等。
从产品结构上，我们可以将以上这些供应链系统分为供应链业务中心、仓配支持中心和财务中心三部分。
① 基础数据中心：主要进行与供应链相关的基础数据的创建和维护，并为公司其他系统提供唯一数据来源服务，这是所有业务沟通及业务子系统运行的基础。
② 采购管理系统：简称采购系统，主要用于对采购活动进行管理，协助采购部门更加高效地完成采购询价与建单、供应商管理、采购维价、调拨、退供应商等操作。
③ 供应商管理系统：为了加深与供应商的合作，为供应商开放的协作系统，主要用于供应商资质及商品资质的上传管理、采购询价、采购订单的下发（回告）、在线预约送货、对账与结算等。
④ 订单履约系统：又叫订单履约中心，是处理订单出库履约的系统，对上承接销售平台，订单上下传输，对下对接各地仓库和门店，并在订单、退换货单流转过程中进行调度，完成订单履约。
⑤ 中央库存系统：简称中央库存，是统一管理全国各仓、各门店、商家仓库存的中央处理器，对上管理电商平台的可销售库存，对下管理各地的实物库存，并根据业务规则为订单智能匹配最合理的发货仓/门店。中央库存系统是订单履约的核心系统，对外提供所有部门的库存查询功能。
仓储管理系统：简称仓储系统，处理商品在仓库内日常进销存作业的仓储管理系统，用以提升仓库的作业效率和精益性，降低差错率。
⑦ 门店管理系统：简称门店系统，用于线下门店日常对商品、订单进行管理和售卖的系统。
⑧ 商家发货系统：主要开放给发货商家，用于商家接收订单并处理订单，完成订单履约及售后相关处理的系统。
⑨ 配送管理系统：简称配送系统，用于支持商品的配送，一般分为3PL和自营配送两种模式。
在3PL模式下，商家主要依赖三方物流公司，如顺丰、圆通、韵达等，进行配送，系统功能体现为分配物流公司、获取物流单号、获取物流轨迹等；自营配送模式下主要涉及自有配送体系的收货、分拣、派车、配送等业务支持。
⑩ 售后系统：主要处理订单售后问题，如错发、漏发的补寄，退换货及退款处理等。
⑪ 计费系统：如果企业的供应链业务对外开放，通过提供采购、仓储、配送等供应链能力给上下游客户使用，则需要使用计费系统进行计费，如保管费、运输费、操作费等，基于计费系统产生收益账单向客户收费，计费系统主要供业务开放方和财务部门使用。
⑫ 财务系统：主要提供成本核算、应收、应付等功能。
财务体系本身是一个庞大且独立的体系，不能完全归属于供应链范畴。
- 供应链系统规划：大而全还是小而美
大而全的供应链系统规划
小而美的供应链系统规划
① 平台交互层。
如果我们的供应链系统需要对接多个销售平台，势必会存在多个销售平台之间的数据、规则不同的情况，如何将不同平台中的数据按照供应链体系的标准进行统一转换，以及按照统一的标准传送数据，这便是平台交互层的职责，它将差异化的外围数据和业务在这一层进行标准化，为供应链内部系统提供更为稳定的环境。
② 仓配交互层。
仓配交互层存在的目的就是让上游业务侧的对接难度降低，它的职责是按标准出入库方式与各个不同的仓配系统进行业务对接，并将标准化接口提供给上游的各个业务系统进行对接，这样，上游业务系统只要与仓配交互层对接即可完成数据的传送，下游仓配业务的调整也只需要在这一层完成同步，尽量降低对上游业务系统的影响
大而全的系统规划与小而美的系统规划各有其特点和适用场景。二者的主要区别在于系统的设计思路、性能、事故风险以及扩展性等方面。
一、系统设计思路
1 大而全的系统规划：将所有功能都融合到一起，耦合性更高，但开发更快。
2 小而美的系统规划：将供应链业务细分为多个子业务，一般是根据部门职责来划分，各个子系统负责一个核心业务，有其自己的策略配置。
二、性能
1 当数据量较大时，大而全的系统性能会大幅下降。
2 小而美的系统，各个业务相对独立，其性能较良好。
三、事故风险
1 如果出现了事故，大而全的系统基本上全局受挫，一损俱损。
2 小而美的系统只会影响某一个系统，其他系统还可以独立运行。
四、扩展性
1 大而全的系统，耦合性更高，扩展性不好。
2 小而美的系统更加灵活，扩展性更好。
两个方案各有利弊，存在即合理，并没有谁更好、谁更坏。
供应链系统的设计必须遵循实用性、易用性、合理性、经济性、可扩展性、开放性等几个原则。
● 实用性：系统流畅稳定，直接解决业务问题，拒绝花里胡哨。
● 易用性：操作简单易懂、易学易用，方便推广和培训。
● 合理性：系统逻辑清晰合理、贴合业务形态，没有阻塞和缺失的功能。
● 经济性：控制人力成本、时间成本，以较少的投入获取较大收益，拒绝浪费。
● 可扩展性：从长远考虑，在整体架构不变的同时预留扩展接口，能够兼容未来业务的扩展。
● 开放性：具有良好的对外连接性，除了自闭环，还能快速接入外部业务、系统和设备等。
电商新零售供应链系统流程详解
- 形影相随：系统流程与业务流程
系统流程，就是将业务流程以系统处理的视角进行细化，以系统逻辑为出发点，梳理此流程在各个系统内部和系统之间的交互逻辑，形成完整的系统解决方案。
系统流程源于业务流程，但能更清晰地体现出流程在系统内部，以及系统之间的交互逻辑。二者形影相随，但侧重点不同。 - 2 基础数据建档系统流程
一般将重要的基础数据都放在基础数据中心，由此系统统一管理和分发核心数据，切忌遍地开花。有效数据生成以后，方能通过接口或者MQ等方式通知外围依赖系统。
其他基础数据如商品类目、公司、仓库、门店、物流、销售渠道等的信息创建比较简单，且不经常变化，由集团总部在基础数据中心中统一创建后分发到各业务系统中即可，若考虑到数据安全问题，可以增加一级审批流程。 - 3 采购入库系统流程
采购入库系统流程由采购人员在采购管理系统中发起，最终由财务部门的相关人员在财务系统中完成付款并核销。 - 4 销售出库系统流程
- 5 门店请货系统流程
关于仓库的成本核算方式，也是取决于企业的成本策略，大体分两种情况：①如果仓库和门店单独核算成本，则仓库出库以后，需要重新计算仓库的商品成本；②若仓库和门店同属于一个财务主体，共用中央仓库的成本机制，则请货只是库存的转移，不涉及成本计算。 - 6 客户退货退款系统流程
系统在处理退款时，要遵循以下两个原则。
① 一定要确保商品完整无误地返回仓库以后才能退款，而且有支付记录才需要退款。如果是货到付款的包裹拒收触发的退货，是不需要退款的。
② 退款最好按原路返回，这样可以有效地规避某些客户故意用信用卡套现等风险，当然，在特殊情况下，如物流公司代收的货款，无法原路退回，这时需要和客户商量一个有效确保双方利益的退款方式。 - 7 门店退货系统流程
- 8 退供应商系统流程
电商出库一般订单明细较少，需要合并多张订单为一张批拣单，按批拣单拣货后再按照订单进行分发（俗称播种），如此效率最高。但退供应商一般是将大批量商品一次性退给供应商，可以用批量拣货，也可以按单拣货。在系统设计的时候，我们可以将二者的系统功能合二为一，也可以分开设计。 - 9 订单取消系统流程
常说的订单取消都是指订单在发货前取消，发货以后的订单取消就走售后退货流程了。 - 10 客户换货系统流程
- 11 仓间调拨系统流程
拨云见日：供应链中台大揭秘
中台化突出的是一种思想，其本质是复用和共享，指导我们将复杂的场景抽象化，将通用的功能复用。我们需要将我们复杂的底层能力进行加工、封装，输出为业务需要的能力，这个过程便是供应链中台化。
供应链中台并不是凭空出现的，而是随着业务的发展慢慢形成的，中台的建设也是一个持续完善的过程，没有终点。
中台是把双刃剑，使用得当会产生极大的价值，但若使用不当反而会连累业务，因为它并不是万能钥匙。
- 中台能力输出模型
① 底层支撑。
② 中台加工。这就是我们的中台化过程，将底层能力进行加工输出，抽象为通用的可以解决业务问题的服务，让业务人员可以不用关注内部细节，直接使用就行。
③ 能力输出。这是中台服务的表现层，根据业务需求组装完成的服务工具，业务人员可以直接拿来使用，表现层可以是接口、消息、页面等多种形式。
中台的加工过程可以分为两种形态：能力合并和能力拆分。
① 能力合并。将多个分散的能力聚合到一起提供完整的解决方案，供业务人员调用
② 能力拆分。将一个大的能力进行拆分，拆解成一个个可以独立运作的服务单元，供业务人员调用
- 供应链中台的优与劣
供应链中台的搭建，可以为业务方解决以下问题。
① 公用的系统功能共享，避免研发资源浪费、重复开发。
② 业务之间相互赋能，取长补短。
将后端供应链能力打包提供标准化解决方案，让业务开展更加简单、快捷，可以支持业务快速试错。
④ 通过中台将不同业务聚合，产生规模化效应，形成合力。
⑤ 跨平台、跨系统功能聚合，让业务方不需要操作多个系统。
如果搭建供应链中台，一般需要具备以下几个条件。
① 公司有多平台、多业务形态，并且各业务有共性，如商品共用、库存共享等。
② 公司有多仓储配送形态，供应链中台可以将仓储配送能力标准化输出，减少业务方与每个仓储和配送管理系统对接的难度。
③ 公司业务模式比较清晰，业务相对稳定，整体框架不会有大的变动，这时才适合搭建中台，如果业务模式一直在调整中，中台是无法成型的。
以上三点是客观条件，还有第四点，属于主观条件但非常重要。
④ 中台建设往往要跨多个业务和组织，如果不纳入企业战略计划，没有企业高级别的管理人员（如CTO或CEO）主导推进，很难有成效，毕竟业务部门都需要背KPI，配合做中台在短期并不会为其带来效益。所以，战略推进中台建设很重要。
供应链中台的弊端也是相当明显的。
① 如果各个业务之间的供应链差异很大，不适合用供应链中台强行聚合到一起。
② 如果业务发展很快，中台功能尚不够完善，而研发资源又不足，很容易成为业务发展的瓶颈。
③ 因为中台的建设需要以标准和通用为原则，需要考虑各业务的共性和相互影响，在中台功能还比较薄弱时，其升级迭代难度比独立开发系统的难度要大。
- 供应链中台实用设计方法
需要遵守三个原则。
① 包容性原则。
中台需要支持各种业务的接入，且允许不同业务之间的细微差异存在。
② 稳定性原则。
必须保证主体结构的稳定性，不能随着业务的发展，随意调整底层逻辑。
③ 可扩展性原则。
分享一些在供应链中台搭建过程中经常用到的设计经验，供大家参考。
① 努力提升复用性。
② 贴合业务做中台。
③ 求同存异和业务共建。
④ 链路配置不同业务场景。
⑤ 通用字符串与枚举值扩展新场景。
⑥ 通用属性和扩展属性搭配妙用。
⑦ 通过扩展字段来适配不同的属性。
不同于上面将扩展属性通过长报文存到一个字段中，此设计思路是通过扩展不同的字段存储不同的属性，但数据库中同一个扩展字段对应不同的业务存储的属性不同，此类设计在用友、金蝶等将软件服务商的产品形态上比较多见。
⑧ 灵活使用适配器保证供应链中台的稳定性。
通过适配器来将外围各业务逻辑转换为供应链体系认可的标准，这样就能将差异在供应链中台之外解决，不用供应链中台来迁就业务了，保证了中台架构的稳定性。通俗的说法就是映射。
⑨ 系统参数很重要。
使用系统参数来配置不同的业务逻辑。
⑩ “借花献佛”也不错。
有些能力如果其他系统已经具备，我们可以“借花献佛”，并不需要所有功能都自己实现。
⑪ 功能分而结构合。
将操作功能完全分开，但保证底层单据的状态、表的结构一致，如此仍然是一个完整的中台系统。
进阶之路：供应链系统设计内功心法
B端系统设计必备“六脉神剑”
（1）第一脉：抽象思维
抽象思维是一种总结、提炼事物共性的思维，考验我们的思维逻辑。抽象的好处是可以极大地提升系统的复用性和稳定性，将已有的功能聚合，在核心逻辑不变的前提下快速接入其他业务。
（2）第二脉：脉络思维
脉络思维是将模糊混乱的业务进行分析、拆解、细化，直到一个个清晰的功能点，建议如下。
① 将模糊的需求具象化。
② 把混沌的逻辑分层化。
③ 把交织的场景解耦化。
（3）第三脉：极简思维
极简的流程可以极大地降低人工成本，极简的系统操作起来更加流畅、出错率低。建议如下。
① 流程极简，系统极简。
② 架构极简，化繁为简。
迪米特法则（Law of Demeter，LoD），也被称为最少知识原则（Least Knowledge Principle，LKP），是一个软件工程原则，其主旨是一个对象应该对其他对象的内容或结构做尽可能少的假设。（迪米特法则的运用可以降低类之间的耦合度，提高模块的相对独立性；尤其适合作为大型复杂系统的设计指导原则。多系统交互时，参考软件设计原则里的迪米特法则：只与你的直接朋友交谈，不跟“陌生人”说话（Talk only to your immediate friends and not to strangers）。与尽量少的系统交互，降低系统之间的复杂性。）
③ 页面极简，主次分明，重点突出。
④ 操作极简、效率为先。
（4）第四脉：积木思维
积木思维是现在主流的中台化设计思想，符合SOA（Service Oriented Architecture，面向服务的架构体系）理念，要求我们把系统功能碎片化，并能够重新组装为新业务赋能。在产品设计时引入积木思维，可以极大地提升系统功能的复用性，增加系统的柔性。
（5）第五脉：闭环思维
闭环思维要求我们在进行系统设计时要考虑到系统流程和系统功能的完整性，不要出现阻断式的功能缺陷。在实操时，我们需要把握以下几个原则。
① 有始有终。
当一个流程节点开始以后，一定会有一个与之对应的结束节点，而且秉承谁发起，谁结束的原则，流程的发起方，也应该是最后的结束方。
② 有来有回。
不能只考虑正向流程，还要设计与之对应的逆向流程和异常流程，操作、状态都是如此，千万不能有去无回，变成一条死胡同。
③ 有求必应。
当有外围系统发起交互请求时，一定要建立及时反馈机制，如果没有反馈，可能就出现外围系统的流程阻塞了。闭环思维表现在系统设计方面是正向流程和逆向流程、正常流程和异常流程的全覆盖
（6）第六脉：管道思维
管道思维是一种开放、连接的思维，连通产生价值，我们设计的系统应该是立于现在、放眼未来，具备与外界连接的能力。
有如下几个思路。① 功能开放。② 接口开放。③ 业务开放。
实现公司内部业务的功能时，思考未来能否为外部业务赋能。管道思维可以让系统有更多的灵活性和扩展性，为未来业务的拓展打下基础。
- 产品架构图设计过程的5个步骤。
（1）懂全局
在开始设计之前，我们需要了解以下信息。
① 公司的整体业务形态
② 公司的系统现状
③ 公司的核心业务流程
在了解全局的过程中，不需要太细，就像我们看地图一样，能够知道边界和大版块在哪里即可，不需要深入了解每一个细节，否则可能陷入细节。
（2）理系统
以业务流程为出发点，明确各系统在业务流程中的定位，以及各方之间的关系
（3）划分类
将系统分门别类、让相同属性的系统组合成一个大的版块，并把版块和版块之间的关系标注出来，这样就能让这些静态的系统‘流’动起来。
（4）强重点
① 将核心系统进行拆分，细化到子系统和功能层面。
② 在核心功能下增加核心系统流程。
③ 加入外部组件。
④ 加入角色信息。
（5）做美化
架构图美化，可以从以下几个方面着手。
① 系统布局。
② 图标样式。
③ 线条及箭头。
④ 字体。 - 两项技能，从0到1搞定系统流程图
需要两项必备技能：一是绘图基础技能，二是系统规划技能。
（1）基础技能：如何绘制系统流程图
① 系统流程图的核心4要素。一张完整的系统流程图包含4个核心要素：标
题、系统、节点、流向。
② 绘制系统流程图需要用到的工具及绘图样式。常用的工具有Microsoft Visio、WPS、ProcessOn、Ominigraff等。最常用的绘图样式是泳道图，当然也可以使用脑图、UML时序图等。
③ 流程图中的符号规范。
④ 绘制系统流程图注意事项。
a.流程图中要有很清晰的开始/结束节点，并且任何流程节点都应该有始有终，形成闭环。
b.为了提高系统流程图的可读性，应尽量减少连接线相互交叉，如果实在无法避免交叉，可以用不同的样式和颜色来标识两根不同的连接线，另外，如果绘图工具允许，线条之间的交叉点可以突出显示。
c.前一连接箭头的终点和后一连接箭头的起点应该分开，不应该交织到一起，否则会让人看不懂。
d.系统流程图的结构应该有清晰的流向，最好是上下结构，或者左右结构。
（2）规划技能：如何将复杂业务绘制成系统流程图
第一步，业务部门、岗位及职责梳理。
第二步：业务流程梳理。
第三步：业务流程确认。
第四步：3W1H法则，系统功能点拆分。
W1H（When——何时？Who——哪个系统？What——需要提供什么功能？How——如何实 现？）。
第五步：系统流程图的出具。
系统流程图重点突出整体方案和各个系统之间的交互，只需要绘制核心功能点即可，不需要太细，毕竟在详细的需求文档及原型阶段，还需要进一步细化的。第5章 累土之基：供应链基础数据中心
基础数据中心整体设计思路
按照基础数据的使用范围，可以将基础数据分为两类：一类是全局基础数据，即整个公司很多系统都需要共用的数据；另一类是系统内部基础数据，即只有某个系统需要用到的数据。针对全局基础数据，建议都收拢到基础数据中心中进行统一管理、统一分发，以免散落到各个系统中，最终变成一盘散沙，如商品编码，决不能每个系统都有各自独立的一套商品编码，否则各个系统就没法联动了。而对于单个系统内部的基础数据，外部系统很少用到，则由各个系统自己维护，如仓储管理系统中的货位信息、容器信息等。
供应链基础数据中心主要用以管理与供应链相关的全局性的基础数据，核心功能是各类数据的增、删、改、查，以及审核和分发。
在做基础数据中心设计时，需要把握三个原则。
① 集中管控，统一分发。
② 开放录入，信息互通。
③ 权限分离，责任到人。
在做基础数据分发时，有两种方式：一是由基础数据中心主动推送（MQ消息或者接口）；二是让各外部系统自己获取。
无论采用哪种方式，都需要考虑一个问题：并不是所有的外围系统都需要使用所有的基础数据。
权限的划分分为功能权限和数据权限，功能权限控制系统的菜单和菜单内的操作功能，数据权限控制每个角色能看到的数据范围，数据范围可以根据业务规则来定，如按公司、按仓库、按部门、按业务等。
商品库系统设计
- 1 SPU、SKU与SN
SPU（Standard Product Unit）：标准化产品单元，是商品信息聚合的最小单位，是一组可复用、易检索的标准化信息的集合，该集合描述了一个产品的特性。简单来说，属性值、特性相同的商品就可以称为一个SPU。
SKU（Stock Keeping Unit）：库存量单位。即库存进出计量的基本单元，可以以件、盒、托盘等为单位。现在已经被引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应唯一的SKU号。
SN（Serial Number）：产品序列号。SN是为了区别每一个独立的个体而编制的识别号，和人的身份证号码类似。
一个SPU包含多个SKU，一个SKU又包含多个SN。
在标准品行业中，一般以一个69码作为一个SKU（每生产出一个商品，都会向国家申请一个以69开头的条形码，用作商品标识，俗称69码），将同一品牌和型号当作一个SPU。但在非标准品行业中没有国标可参考，需要根据业务自行定义SPU和SKU的规则。
SPU 一般只用作商品的分类、聚合和汇总统计，方便用户浏览，不作为实际定价和库存管理的依据，一般在销售运营层面用得比较多，供应链层面关注得很少。
SKU是商品具象化的体现，标准品管理下的销售平台的定价和供应链层面的库存管理都是基于SKU维度的。
SN也是供应链层面管理的维度，除了必须以单个商品进行定价和售卖的情况（在二手行业比较常见，例如二手车、二手房、二手3C数码等，此类商品可以认为每一个SN就是一个SKU），一般不参与销售行为，只是作为库存精细化管理到每一个实物的标记，即 SKU 下的每一个实物都有一个唯一的身份标识。
总结一下，SPU常用在电商销售和运营层面，SKU和SN用在供应链流通层面。普通的标准品类行业，管理到SKU维度即可。若需要精细化管理到每一个具体的商品，或者需要严格溯源的行业，如医药、食品等，则需要管理到SN。 - 2 商品类目与子类目
商品类目又叫作商品分类，主要用作某一批具有相同特点的商品的集合，每个SPU 和SKU都会对应到一个商品分类上。商品类目和SPU虽然都是一批商品的集合，但类目比SPU聚合的范围更广，它不限于同一款产品，而是很多款产品的大集合，更偏重于分类管理，如手机、电脑办公、服饰内衣等，而SPU多是隶属于某一个类目下的某一个产品的集合，更偏重于产品销售。
商品类目是商品库中必不可少的元素，它主要有如下几个作用。
① 将相似的商品进行聚合，方便用户快速搜索和定位某一类商品，如同书籍的目录一样。
② 在供应链中，类目主要用以商品的品类区分管理，是很重要的商品属性。
在设计商品类目功能时，需要注意以下几点。
① 类目编号一旦生成，不能随便变更，以免影响其他逻辑。
在生成类目编号时有个技巧：子类目沿用父级类目编号+序列号的方式，这样可以一目了然地通过编号识别子类目所属的父类目。
② 在删除类目和设置类目状态时，可以级联删除或设置其下所有的子类目。
但如果其下已经关联商品了，操作需谨慎。
③ 类目在编辑或生效以后，应该同步分发给外围依赖的系统，以免信息不一致。
④ 类目下可以关联多个类目属性，且父类目和子类目都可以关联，如果父类目已经关联了属性，子类目可以直接继承。 - 3 商品属性、属性值与属性分组
属性决定了不同SPU的划分，而属性值决定了不同SKU的划分。
1.属性的分类
① 关键属性：又叫基础属性，能确认唯一SPU的属性组合，可以是某一个属
性，也可以是多个属性的组合。
② 销售属性：又叫规格属性，是能决定SKU的属性，通过关键属性+销售属
性，可以确认一个唯一的SKU，这些属性影响商品的定价和仓库的库存。
③ 描述属性：又叫非关键属性、其他属性，是除关键属性、销售属性之外的其他对商品进行描述的属性，一般只做展示，不作为核心业务规则使用。
2.类目与属性
属性依附于商品类目，属性值依附于属性。
3.属性与属性值
属性与属性值，也是多对多的关系。例如，最常见的“是”和“否”，就是两个属性值，可以被“是否支持5G”“电池是否可拆卸”“是否支持NFC”等多个属性关联，大家共用一组属性值即可，没有必要为每个属性下增加一组“是”和 “否”的属性值了属性和属性值都应该是单独维护的，再建立二者之间的关联，这样就能保证数据共用了。
4.属性之间的联动
可以通过关联上下级的方式来实现，先配置上级属性和下级属性，然后将下级属性值与上级属性值进行关联
5.属性分组
如果某些商品的属性太多，为了能够更加清晰地将这些商品属性展现给用户，我们可以将某些属性进行分组，以便在前端展示时不至于像流水账一样排列，对于供应链后端，也可以通过属性分组来为属性设置不同的维护部门，如采购部门属性、质管部门属性、财务部门属性等。一个属性可以被多个属性组引用，应用到不同的类目和商品下。通过属性分组，我们还可以实现为每个属性设置对应部门在系统中的查询和编辑权限
- 4 商品主数据
商品主数据的设计有两种方式。
第一种是直接维护商品SKU的各属性信息，然后维护商品的每个属性，每次维护生成一个SKU ID，若关键属性和销售属性冲突，则提示商品重复，这种方式比较简单但有两个很大的弊端：一是只适合后台使用，前台无法共用；二是如果某些产品有多个规格，仅销售属性不同时，需要为每个规格的SKU单独维护关键属性和描述属性，这个工作量还是挺大的，所以仅适用于品类单一、不需要对商品做聚合展示，同时商品品类数目比较小的企业，如做垂直品类的企业。
第二种方式是按照主流电商平台的商品发布方式生成商品主数据，
商品主数据生成步骤
（1）选择商品类目
（2）根据关键属性生成SPU
（3）根据销售属性生成SKU
关键属性维护完成后，便可以发布商品了，系统会生成两个编码：根据关键属性生成的SPU编码和根据销售属性生成的SKU编码，相关人员再把相关的信息维护好，理论上此时商品已经具备售卖和采购的条件了。但在很多自营的企业中，发布商品并不是这么随意的，而是需要走审批流程的，通过采购、质管、财务等各部门审批，并逐一完善资料以后，才能正式生效，在这一审核流程中，我们需要为商品增加一个审批状态。
（4）完善商品描述属性
完善商品的描述属性是一个长期的过程，在供应链中，相关人员比较关注商品的条码、长宽高、体积、重量，保质期、储存条件、运输方式、耗材要求等属性，以便在采购、仓储和配送环节中更好地管理商品，这些信息是相关人员在日常工作中逐渐完善起来的，可以分别在采购、仓储等系统中开设维护入口，但都在商品主数据中写入信息，由基础数据中心统一向其他系统进行数据分发。
介绍一下供应链中经常会遇到的几种编码，以免使用不当，出现逻辑问题。
① 产品编码：一般指SPU编码，商品发布后生成，仅限企业内部使用。
② SKU 编码：也是在商品发布后生成，只在企业内部使用，是 SKU 信息流转的身份标识。
③ 商品条码：商品出厂时所具有的69条码，也称69码，是仓库出入库扫描、识别SKU的依据。一般每个SKU只有一个唯一条码，但不排除部分SKU的条码会重复，针对存在重复条码的情况，若需要扫描识别，就需要仓库单独为商品粘贴一个新条码了。
④ SN 码：也是生产企业在商品出厂时印刷到每一个包装盒上的序列号，用来标记和追溯每一个商品的流向，相同SKU下每一个实物的SN码都不一样。一般在商品价值较高，或者安全系数比较高的行业中比较常见，如3C电子产品的序列号、药品的监管码等。
- 5 组合商品
在电商新零售里有两类组合，需要加以区分。第一类是在电商平台售卖时将多个商品进行搭配生成一个套餐组合售卖，此类组合是一种营销策略，不涉及实物资料的变更，可以在商品主数据中进行管理，也可以将其放到电商后台的运营系统中做一个组合搭配的促销策略。第二类是BOM（物料清单）形式的组合，这是供应链侧的组合。其本身是一个实物的SKU，但可以拆解为多个其他的SKU单独售卖。
核心供应链基础数据
需注意：基础数据不能随意删除，否则会对历史业务数据产生影响，所以基础数据的删除功能应做成逻辑删除（在数据库中仍然存有记录，只是状态变为“已删除”）。
1 供应商资料
2 仓库资料和门店资料
3 地址库资料
4 公司资料
公司资料主要用于挂财务主体和账目往来，当有多个分公司时，通常会涉及多个财务主体，将每个公司产生的业务和成本、费用分摊到每个公司中，保证账目的清晰。
5 分拣中心与配送站点
如果企业需要自建物流体系，就需要规划物流网络，布局分拣中心和配送站点。
6 物流资料
若为自有流配送，则只需要维护自有物流信息；若通过第三方物流公司承接配送，由于每家物流公司的费用、时效和服务水准不同，企业通常会选择多家物流公司进行合作，则需要将所有合作的物流公司的基本信息均上传至基础数据中心。
7 销售渠道资料
第6章 粮草先行：采购管理系统
采购业务的核心流程
① 供应商管理。② 采购询价及比价。③ 采购谈判与合同签订。④ 采购维价。⑤ 供应商及商品引进。⑥ 创建采购申请与采购订单。⑦ 采购过程管理。⑧ 采购关单。⑨ 退供应商。⑩ 仓间调拨。⑪ 供应商结算。
采购管理系统建设目标及核心功能
采购管理系统，简称采购系统，英文缩写有叫BIP（Buyer Integrated Platform）的，也有叫BIW（Buyer Integrated Workstation）的，可以围绕以下几个目标来设计采购管理系统。
① 采购成本最优。② 供应商管理最优。③ 推荐最优的采购品项。④ 采购效率最高。
- 采购管理系统的核心功能
1 采购询价
在实施采购之前，采购人员通常要货比三家，向多个供应商咨询采购价格，这个过程叫作询价。
2 采购维价
采购维价是指采购人员在商品采购价格发生变动时，在采购管理系统中进行新价格的维护，并以新价格进行采购进货。
一般在遇到如下业务情况时，采购人员需要进行维价。
① 第一次采购商品。
② 供应商价格调整。
③ 价格维护错误后需修正。
④ 商品有返利时。
3 采购订单
采购订单，专业术语叫PO（Purchase Order），又叫采购单，是采购管理系统中最重要的信息载体，它是基于采购合同向供应商下发的正式的采购商品明细，也是供应商送货和结算的重要凭证。
- 与采购相关的业务单据说明\
① 采购计划。以年度或季度为周期做的采购计划，一般基于历史数据估算而来，产生于做年度采购计划或季度采购计划时。
② 采购申请。一般是企业内部的采购人员在采购之前，提交的非正式的审批文件，仅用于内部流转，产生于某部门有采购意向，需要走审批流时。
③ 采购订单。与供应商约定好采购金额、数量后，根据采购合同创建的正式的采购单据，采购部门将此单据交给供应商，以便其送货，产生于采购合同签订以后，需要正式采购时。
④ 收货单。仓库收到供应商的商品以后，在仓储管理系统中对到货商品进行清点、录入，生成仓库收货的收货记录，产生于仓库开始收货以后。
⑤ 采购入库单。仓库实际入库明细，是生成应付账款的凭证，产生于仓库入库上架以后。
采购订单有两种创建方式。
方式一、手动创建采购订单。
方式二、自动补货建议。
采购订单关键信息：① 供应商。② 入库仓库。③ 采购合同号。④ 发票类型。⑤ 采购商品SKU⑥ 采购含税单价。
- 采购关单
采购关单是对采购订单进行完结处理的动作，采购订单的状态变为“采购关单”，代表此采购订单后续不会再进行送货。系统处理关单分两种情况。① 自动关单 ② 强制关单
关单操作不能只在采购管理系统中执行，需与仓储管理系统进行联动。 - 供应商管理
1 供应商绩效管理
对供应商的绩效进行管理，从多维度对供应商进行综合评估和考核，可以反向协助供应商提升服务、有利于双方建立更稳定的合作关系。
2 供应商送货时效管理
从采购可视化数据中获取采购下单时间和供应商到货时间，二者相减即可得到供应商单次送货时效。
3 供应商商品管理
不在供应商经营范围内的商品，是不允许进行采购的
4 供应商合同管理
采购合同是创建采购订单的基础性文件，是约束供需双方行为，保证双方顺利交易的有效凭证。对供应商的合同进行系统管理可以及时对已过期或即将过期的合同进行预警，并对采购商品的价格、范围进行有效监控，减少采购风险和录入差错。合同管理有两种系统设计方式。
方式一：粗放式合同管理。
仅在系统中记录每个合同的编号、有效期等信息，合同细则通过线下签署后扫描附件的方式上传。
方式二：电子合同管理。 - 退供应商
退供单关键信息：① 供应商。② 出库仓库。③ 退供原因。④ 退供 SKU 及退供批次。⑤ 退供单价。 - 仓间调拨
当需要将两个仓库的库存进行互调时，就需要用到仓间调拨功能。
调拨单关键信息：① 发货仓② 收货仓③ 调拨原因④ 调拨商品明细。 - 需求预测与智能采购补货
1 定量采购与定期采购
根据采购的方式不同，可以分为定量采购和定期采购两种。定量采购是提前设定好商品的采购订货点和目标库存，随时监控商品的库存消耗情况，商品库存一旦低于订货点，便进行采购补货，每次采购的数量都是相对固定的。定期采购则是提前设定好采购时间间隔和目标库存，每到采购时间，便进行采购。每次采购的数量是不固定的，取决于采购时商品的库存剩余数量，采购数量为目标库存-当前剩余库存量。定量采购适用于品种数量少、资金占用量大、畅销的商品。定期采购适用于资金占用 少、销量相对稳定的商品。
2 供应链库存分类
按照库存的生命周期，我们可以将库存分为原材料库存、半成品库存和成品库存。
① 日常周转库存，主要用于应对日常业务需求的库存备货，如未来30天、60天的销售备货。
② 安全库存，主要用于应对不确定性需求的缓冲库存。
③ 滞销库存，因需求预测错误或者其他原因导致长期滞销的库存，此类库存占用了库容和资金，需要尽快处理。
3 智能采购补货策略
厘清几个概念。
① 采购提前期，指商品采购需要的时间，从下采购订单，到供应商备货、供应商送货到目标仓库、仓库入库的全周期。
② 订货点，也称再订货点，是触发再次采购的时机点，当现货可用库存下降至订货点时就触发下次补货。
③ 目标库存，每次补货的库存上限，超过目标库存就不能再补货了，否则会产生多余的滞销库存。
④ 补货量，每次需要补货的数量。
智能补货策略是定量采购思想的体现，一旦系统监测某商品当前库存低于订货点了，就可以自动计算补货量，生成采购建议，待采购人员确认后，生成正式的采购订单，自动补货到目标库存，省去了人为判断和处理的过程。
4 如何设置安全库存
安全库存（Safe Stock，SS）是为应对未来物资供应或需求的不确定性（如大量突发性订货、交货意外中断或突然延期等）而准备的缓冲库存。安全库存=需求标准差×服务水平系数。
服务水平系数可以理解为库存满足率，如库存满足率是95%，则意味着有95%的概率是能满足客户全部需求的，还有5%的缺货风险。
5 如何进行需求预测
（1）需求预测流程
① 提取历史销售数据，并对历史数据进行清洗，如排除取消、退货和促销的订单，以免干扰正常预测。
② 选取合适的需求预测模型对需求进行预测，如定量预测、定性预测。
③ 根据需求模型得出原始预测数据。
④ 对预测数据进行分析、校对和修正，并根据结果偏差调整预测模型，继续预测，这是一个反复进行的过程。
⑤ 产出最终的预测结果。
（2）需求预测方法
可以分为基于算法分析历史数据的定量预测和基于人为判断的定性预测两类，这两类预测又可以细化出更多的方法。
定性分析适用于新品，无历史数据可参考，或者因外部政策、环境发生变化导致历史数据无法反应真实情况，以及定量预测以后，再对预测结果进行补充等情况。
6 采购补货资金的分配
除了按照商品的等级进行安排，我们还可以通过加权平均来量化每个待采购商品的优先级，按照优先级依次分配采购资金。
第7章 供应链之魂：中央库存系统
- 为什么要有中央库存系统
1 库存是怎么来的
按照用途，可以将库存分为日常周转库存、安全库存和滞销库存三类，这三类库存的产生原因如下。
① 为满足客户的日常需求，缩短响应时长和提前期，提升服务体验和客户满意度而备的日常周转库存。
② 为应对客户需求波动而备的安全库存。
③ 由于牛鞭效应的存在、多余采购、市场变化或需求预测失误而产生的滞销库存。
库存的出现是为了满足客户需求和提升客户服务，但随之而来的是成本的增加。
2 中央库存系统解决了什么问题
中央库存系统（Central Inventory System，CIS），是将各地的仓库库存、门店库存进行集中监控、管理和调度，并为外围系统提供统一库存服务的系统，它是位于仓储管理系统和门店系统之上的库存集中管理系统
- 电商新零售三层库存模型
（1）仓库/门店实物库存，存储在仓储管理系统或门店ERP系统中的实物库存，这是处于供应链最底层与商品实物一一对应的库存。
（2）中央库存，存储在中央库存系统中，是实物库存的集中管理营和调度中心，起着将实物库存与销售库存关联转换的作用，对下对接各地仓库和门店的实物库存，进行集中管理。对上为销售平台提供实物库存服务，将分散在各仓的实物库存重新分类组装为销售平台需要的库存维度。
（3）平台销售库存，平台上在商品详情页和下单时对用户开放的库存
根据运营策略的不同，平台销售库存可以细分为实物库存、预售库存（虚拟库存）、组合库存、赠品库存、活动库存等。根据业务不同，实物库存可分为门店库存、仓库库存、合格品库存、不合格品库存等。
- 三层库存设计维度
（1）平台销售库存维度
平台销售库存主要处理与销售相关的逻辑，关注点主要是SKU的可销售库存数量，至于商品到底在哪些仓库里，并不需要关注。可销售库存可以根据实物库存、虚拟库存、订单预占库存、预留库存计算而来。
（2）仓库/门店库存维度
仓库和门店系统仅需要关注当前仓库和门店的实物流转情况，但精细化程度更高，需要精确管理到每个商品所在的货位及批次。
（3）中央库存维度
中央库存是平台销售库存和仓库实物库存之间的纽带，起着承上启下的作用，所以在设计方面，会有实物库存维度和可销售库存两个维度。 - 中央库存系统核心功能及设计思路
其最核心的功能是实物库存管理、可销售库存管理和为外部系统提供库存服务。
遵循如下几个原则。
① 准确性原则。
② 开放性原则。
③ 实物库存与可销售库存分离原则。
④ 库存流水清晰原则。
基础支撑层和逻辑运算层仅提供中央库存系统核心服务，不处理业务逻辑，所有业务对接都在业务接入层完成，这样的设计可以保证业务的增减不会对系统的核心逻辑产生影响，从而兼顾了系统的扩展性和灵活性。
实物库存的来源有两种方式：仓库和门店操作流水加减和直接设置库存，自营仓库/门店适用流水加减，与外部合作门店适用设置库存。在订单分仓过程中，中央库存系统主要提供库存支撑，根据业务策略提供最优的分仓组合，并按照分配仓库进行预占库存。
第8章 天下粮仓：仓储管理系统
- 仓储业务介绍
在新零售模式下，仓库的作用有两个：一是为门店供应库存，为所辖片区下的门店提供商品库存补给，当门店库存不足时，就从仓库请货；二是承担超范围的物流配送工作。
在规划库内区域时，要遵循最短移动路径和单一流向原则，即让物流流动和员工作业的路线最短，物品的流向一致而不是来回避让。
仓储作业常用设备介绍：
① 输入/输出设备，用于日常的信息录入、扫描、打印等
② 存储设备，用于商品的存放与保管，按照设备样式，常见的有普通货架、堆垛区（直接将商品堆放在地面的库区）、电子标签货架（也叫DPS货架，可以亮灯指引拣货）、自动化立体仓库（纯自动化出入库的仓库）等
③ 作业设备，用于辅助库内日常的进、出、存作业的设备。
④ 周转容器，用于在仓库内部进行周转的可移动的容器，常见的有托盘、周转箱、小推车、笼车等
⑤ 运输设备，用于库内货物运输的设备，常见的有叉车、地牛（拖板车）、输送线、滑道分拣机、提升机、电梯等 - 仓储管理系统（Warehouse Management System，WMS）整体规划思路
在规划WMS时，要把握住精准、高效和合规三大原则，同时要考虑到兼容多货主、多业务、多设备和多策略等多种业务形态。
1 仓储管理系统设计原则
① 精准。所有的进销存操作都要求精细和准确
② 高效。追求降本增效，要保证所有的流程顺畅而简单，杜绝浪费，不能出现操作卡顿和不流畅的情况
③ 合规。所有的操作、流程设计都应该合法合规，不能触碰法规的红线和公司内部的规章制度，决不能为了降低成本和提高效率而偷工减料、瞒上欺下。
2 仓储管理系统整体规划
① 多货主管理。若仓库仅为本公司使用，则无须货主管理，若需承接三方物流，就需要设计为多货主管理，每一套业务数据根据货主进行分离。
② 多业务形态。从承接的业务形态上，可分为B2B业务、B2C业务、门店请
货。
从配送方式来看，可分为普通配送、极速达和自提
③ 多设备支持。根据仓库的自动化程度，规划支持不同的模式
④ 多策略定制。要根据不同的业务场景，适配不同的策略，如波次策略、批拣单生成策略、拣货路径策略等。
- 仓储管理系统基础数据
- 商品属性资料
一般来源于基础数据中心，如果没有基础数据中心，通常来源于 ERP，很少出现在仓储管理系统中单独创建的情况。
需要在仓储管理系统中维护的商品基础信息主要有两类。
第一类是商品物流基础属性，如商品的长、宽、高、体积、质量、大中小包装的数量、商品条码等，在创建商品资料时供应商不一定能提供齐全，或者不一定准确，所以需要仓库的相关人员在收货和库内环节进行采集录入，这一部分物流数据可以由某仓库收集完以后同步至基础数据中心，再由基础数据中心分发到其他仓库的仓储管理系统中，这样就能实现基础数据的共享。第二类是商品在库内作业的一些策略配置。 - 库别、库区与货位资料
货位是最基本的存储单元，也是最重要的库存颗粒度。但货位不是唯一的存储单元，在一个标准仓库中，根据管理的精细度，可以分为库别、库区、通道、排（也叫货架）、列（也叫格）、层、货位。常用的货位编码规则为区域+通道+货架+层+列。 - 人员资料
一是操作人员基本信息（账号、姓名、联系方式、邮箱等）、人员对应的系统角色、系统权限及仓库数据权限。二是人员对应的仓储岗位，以及岗位的排班安排，做到专人专岗做专事，在系统进行任务分配时，分配当前人员能够操作的权限范围内的任务。 - 复核台资料
复核台资料主要管理仓库内的复核台信息，用于对出库订单进行发货前的最后一次清点、核实，避免出错。 - 容器资料
容器资料主要管理当前仓库中正在使用的容器及容器的状态，含周装箱、托盘、拣货小推车、笼车等，通过为每一个容器进行编码，并在关键环节进行记录，便于更好地追溯。 - 月台资料
在比较大型的仓库中，都会设置收货月台和发货月台，收货月台用来管理收货存放，一般按照商品品类、供应商进行划分，发货月台用来管理发货存放，一般按照配送的方向、物流公司进行划分。
- 仓储管理系统中的库存设计
1 仓储管理系统中的库存模型
常见的三种库存管理业务形态
① SKU标准品模式。
② SKU+SN库存模式。
③ SN 单库存模式。
2 仓储管理系统中的库存变更逻辑
同中央库存系统一样，仓储管理系统中的库存变化也是根据业务单据对数量进行加减操作的，在设计业务功能时，我们需要厘清每种业务对应库存的变化时机和变化逻辑。
对于仓储管理系统中的实物库存、分配库存和冻结库存的变动，也需要清晰地记录库存变更流水，当商品的实物库存与系统记录库存不一致时，相关人员能清楚地还原每个引发库存变化的业务节点。仓储管理系统中的库存加减以后，需要同步作业流水到中央库存系统中，同步加减中央库存系统中的库存，保证两个系统中库存的一致性。 - 仓储管理系统中的入库管理
仓储管理系统中的入库流程包含采购入库、客户退货入库、门店退货入库、调拨入库，这几类入库的来源不同，但其仓内作业的流程差异不大
仓储管理系统中的入库功能以入库单为载体进行流转和处理，也叫预期收货通知（Advanced Shipping Notice，ASN）。
仓储管理系统中的入库功能主要包含供应商预约单管理、到货登记、收货、验收、上架、收货错误修改等。 - 仓储管理系统中的出库管理
仓储管理系统中的出库流程包含电商销售出库、门店请货出库、退供应商出库、调拨出库、B2B销售出库等，虽然都是拣货出库，但因为每种业务对SKU的诉求不同，在实际处理时会存在差异。
普通的电商销售出库，每个客户订单中的SKU数量不多，此类订单适合将多单合并为一个大的合拣单（也叫批拣单），跑动一次即拣完多张订单的商品，然后按照订单对所拣商品进行分拣，类似播种，此类拣货方式称为播种式拣选。
门店请货出库、退供应商出库、调拨出库、B2B 销售出库业务，每张出库单中的商品数量比较多，通常是成百上千个，每一单都需要拣很久，所以合拣的意义不大，更适合按订单中的商品明细到每个货位上拣选，就像摘果子一样，此类拣货方式称为摘果式拣选。
在仓储管理系统中，以出库单作为出库业务流程流转载体，又叫发运订单（Shipment Order，SO），分为出库单汇总和出库明细两部分。
根据出库的业务不同，出库单可以分为销售出库单、门店请货单、退供单、调拨出库单。
出库单从落仓开始，到最终发货离开仓库，会经历落仓、进波次、分配库存、生成拣货任务、拣货、播种、复核、发货这8个节点
常见的货位匹配策略如下。
① 最少出库货位策略。
② 最佳数量匹配策略。
③ 清货位策略。 - 仓储管理系统中的库内管理
1 库内补货
补货，就是当零散库库存缺货时，从整件库区进行补货的流程。根据补货的触发时机，分为主动补货和被动补货两种。
2 移库
当商品需要跨库进行转移时，如从合格商品库转移到不合格商品库，则需要进行移库操作，将商品移至对应的目的库存放区域
3 移位
当商品需要在同库别下进行货位调整时，则使用移位功能。
4 盘点
盘点是仓库中的相关人员对商品实物库存进行定期清点，并与系统库存进行比对，保证系统库存与实物库存一致的库内操作业务。按照盘点形式，分为盲盘（不告知系统数量）和明盘（告知系统数量）；按照盘点时机，分为动态盘点（作业过程中盘点）和静态盘点（作业静止后盘点）；按照盘点周期，分为周期盘点（定期做全库盘点）和循环盘点（按照计划每次盘点一个区域）。
5 商品借还
在库商品如果需要被兄弟部门临时借出做展示、拍照等，由于不是真实出库，但需要有借出记录，这便需要用到商品借还流程了。
6 库存冻结与解冻
仓储管理系统的库存冻结可以分为盘亏差异冻结、借出冻结和人工冻结三种。与库存冻结对应的是库存解冻，即释放冻结库存数量。
7 商品报损
当库内商品存在质量问题且无法再销售和退货，如破损、过期，就需要用到报损流程。 - 自动化设备控制系统（WCS）
仓库自动化设备控制系统（WCS），它是介于WMS 和设备执行PLC（Programmable Logic Controller，可编程逻辑控制器）程序之间的设备调度与管理系统，主要用于将WMS需要驱动设备执行的指令进行调度并转发给设备执行，同时将设备的执行结果反馈给WMS
WCS的主要功能有三个：① 任务管理与调度② 设备运行管理③ 异常处理。
在设计 WMS 的系统功能时，满足业务操作要求是最基本的，更高层次的是了解仓内作业的各种策略，这些策略是实现降本增效、精益化管理的关键。
第9章 运筹帷幄：订单履约系统
在供应链层面，供应链履约体现在价格、时效、品质、售后四个方面。
订单履约的长远价值：① 建立口碑、增加壁垒。② 及时发现企业问题，反向改进。③ 增强供应链协同。
订单履约系统，传统叫法为OMS（Order Management System），在很多互联网公司中，叫作订单履约中心，简称OFC（Order Fulfillment Center），主要用来承接销售平台下发的订单，并对订单进行调度，然后下发仓库发货及配送，是对订单履约全流程进行管控的中心系统。
订单履约流程总共分为四段：销售平台的下单，订单履约系统中的分仓、合单、分配物流等调度过程，仓储的拣货发货过程及配送过程。基于履约周期，在设计订单履约系统的订单状态时，需要涵盖订单履约的全部环节，并能监控所有履约环节。
订单分仓、订单拆分、订单审核、合并订单、分配物流、订单取消、订单拉回、订单暂停、订单加急、信息修改、全程跟踪和履约时效监控等是订单履约系统常用的核心功能，在实际工作场景中，除了实现基本的履约功能，订单履约系统健全的订单数据集成是更宝贵的财富，它可以提供各类报表和数据分析，为企业的业务赋能。
第10章 决胜千里：配送管理系统
配送管理系统（Transportation Management System，TMS，或者 Delivery Management System，DMS），是主要负责物流配送管理的系统，管理商品从出仓以后，到用户签收，以及逆向返回的全流程。
在自营物流模式下，需要搭建分拣中心、配送站点并利用自有配送员送货，自营物流配送管理系统的搭建需重点关注配送基础数据、车辆调度、分拣管理、配送管理等。
第三方物流配送管理系统不需要关注配送的细节，重在处理面单目标管理、物流服务提供商分配、对接物流服务提供商API和物流对账等。
第11章 满汉全席：其他供应链系统设计指南
- 商家发货系统
商家发货系统，现在主流的简称是POP（Plan of Open Platform），取自京东的商家系统命名，主要与自营业务相区分，由商家操作此系统进行商品运营和发货。
根据合作方式的不同，商家发货的模式有两种。第一种是开店模式，商家在平台上以独立店铺运营自家商品业务，下单后由商家自主发货，现在主流电商如天猫、京东都是这种模式；第二种是合作代发模式，商品运营的主导权还是平台，商家作为平台发货货源的补充，当需要商家发货时，便将订单下发商家系统进行代发。 - 售后系统
售后服务流程对应的供应链系统是售后系统（Aftermarket Systems，AMS），最常用的售后服务流程包含退款、退货、换货和补寄。 - 统一权限系统
1 统一登录，权限共享
统一权限系统不再隶属于任何一个系统，而是以一个独立的系统存在，并在这个系统下集中管理外围各系统的用户、角色、系统功能、数据组织和权限控制，统一对外围系统提供权限服务。系统的权限分为功能权限和数据权限两部分。
2 RBAC权限模型
在权限系统中，最主流的就是RBAC模型（Role-Based Access Control，基于角色的访问控制），其核心思想是在为用户绑定系统权限时，不直接设置到权限，而是将角色与权限挂钩，用户再对应到角色，获取该角色下的所有权限。
在权限系统中实现RBAC模型，涉及用户、系统、角色和权限4项基础数据。
① 用户：即登录系统的人的基础信息。
② 系统：外部系统在权限系统中的身份信息，每个共用权限的系统都需要先在权限系统中登记一个唯一系统编码，并将此系统下的功能菜单配置好，在用户登录系统请求权限时，通过此系统编码+用户账号从权限系统中获取当前用户配置的系统权限。
③ 角色：在每个系统下设定的操作角色，对应一批具备相同权限的用户组。
④ 权限：每个系统下设立的菜单、按钮、字段和数据维度，这些都需要作为基础数据提前维护到权限系统中对应的系统下。
一个典型的供应商管理系统包含企业与供应链之间的信息协同、采购协同、退供协同等，通过供应商管理系统让供应商参与到企业的供应链流程中来，建立企业与供应商之间深度的合作。
零售企业发展到一定阶段以后，如果自身商品品类和库存无法完全满足用户需求时，必然会引进外部商家提供商品供应和发货，这是供应链协同的必然趋势，通过商家发货系统就能够很轻易地实现这一目标。
商家发货系统包含管理端和商家端，管理端用于内部采购部门管理代发货商家基本信息、代发商品信息、商家物流策略、商家结算等，商家端开放给商家使用，供商家日常处理商品、订单、退货退款及结算对账等业务。如果商家有自己的进销存系统，也可以通过开放接口将商家端功能开放给商家，实现双方系统之间的协同互通。
第12章 整装待发：供应链项目养成记
懂业务、懂系统、懂实施，一个大型的供应链项目实施包含基础建设、硬件和软件。经历规划立项、项目建设、上线实施、项目收尾四个阶段，每个阶段又可以细分为多个环节。
规划立项是从点子到项目落地的过程，一个点子的产生，到最终形成项目，会经历项目构思、模式验证、项目立项、计划分工和项目启动会5个环节。
根据项目的范围，项目建设可以分为基础建设、设备建设和系统建设三个方向。
供应链项目实施涉及线下物理区域运营、流程运营、一线操作员培训、硬件设备部署等，上线前的实施流程也比纯系统软件要复杂得多，任何一方准备不充分，都有可能导致上线失败。项目实施包含上线实施计划、软硬件部署、系统初始化、权限及账号开通、实操培训、正式上线和上线跟进 7个环节。
项目的成功上线意味着新系统运营和维护的开始，同时也意味着本项目到了收尾阶段，做好项目收尾是对自己过往的交代，也会为未来的项目提供宝贵的经验，项目收尾阶段要完成上线问题处理、上线需求处理、上线指标分析、项目验收、复盘总结5项工作。